细分创造市场 满足特定人群的差异性需求

　　做细分市场，一方面意味着要满足特定人群或特定区域的差异性需求，使企业具有旺盛的产品力；另一方面，对药品传统销售渠道提出了挑战，企业需要强劲的营销力。尽管医药市场很大，但它已经被悄悄细分化了。某些细分的市场往往不被大企业所关注，一些中小企业却以此为契机，找到自己生存发展的空间。尽管不同企业亮丽业绩背后的经营手法各不相同，但窥视一些专注细分市场、量力而行、深挖潜力的企业的成长足音，也许会给我们带来很多值得借鉴和体味的东西。

　　在国内，佐今明是一家较早定位于儿童药领域，并在其中耕耘的企业。专注细分市场，做细、做精、做专业，是佐今明追求的美好愿景，也是对企业最好的诠释。

　　从改制开始的故事

　　一个企业有没有魅力，在于它有没有自己的故事——那种曾经发生在创业之初、让人铭记在心的企业故事。佐今明就是一个有故事的企业——

　　作为新乡市首批试点改制成功的企业，佐今明从1987年开始改制，直到1998年才由原来的新乡市中药厂改制为佐今明制药股份有限公司。用董事长王国生的话来说，通过这些年的发展，佐今明经历了凤凰涅槃。过去，企业资不抵债，产品销路很差，多年来销售额一直在300万元左右徘徊，年亏损上百万元。改制后，机制变了，观念、市场、管理体制等均随之发生了根本转变。

　　“改制后，当时的经营比较困难，没有资金，只能通过职工募集资金，几乎是用"四两拨千斤"的精神在做事。”王国生感慨。为此，企业首先要重新进行市场定位，推出产品聚焦战略，把过去生产的六七十个品种都停顿下来，从1998年改制到2002年，经过几年摸索，从中选定百咳静，打造“佐儿”品牌，力争把“佐儿”品牌打造成国内儿童用药的第一品牌。

　　围绕此产品，佐今明多年来一方面从提升产品力上入手，从中药材种植、研发、生产等各方面加大投入，形成品牌延伸的梯队。除百咳静糖浆外，又推出“佐儿”清热解毒口服液、感冒解毒灵颗粒、“佐儿”阿奇霉素颗粒等儿科系列用药。同时建立了金银花种植基地，并使之发展成国内种植面积最大、单产最高的金银花种植基地，增加了企业的竞争优势。另一方面提高营销力，从一开始就组建了上百人的营销队伍，针对OTC市场展开攻势。而为什么产生这种营销思路？王国生说：“我们当时没有很好的医院品种，中国的处方药市场营销又非常不"阳光"，所以我们就直接选择了"阳光"而又符合公司资源配置的OTC运作。”

　　通过几年在OTC市场的磨砺，“佐儿”系列产品树立了较高的品牌知名度和美誉度，部分产品还远销到北美、东南亚、非洲等地。拳头产品百咳静糖浆目前年销量达5000多万元，连续数年在华中、华北、华东等地位列同类产品销售前三甲。第二大品种感冒解毒灵目前的销量增长迅速。而在市场拓展上，企业实现了从重点区域布局全国的逐步递进：一开始立足河南区域打开销量；2001年进入河北、山西；从2002年起又拓展了华东地区、东北区域、西南区域，进而开发了20多个省级市场，构建起全国性的销售网络。

　　追赶明天的太阳

　　做企业不是“短跑”，而是“长跑”。对于以“人正品真、追求卓越”为座右铭的佐今明来说，下一步的目标仍然是凭着强大的科研技术后盾，强化管理，开发出多、更好的儿童健康产品。

　　“一方面，儿童药有巨大的市场，中国有3亿多儿童，市场潜力巨大。另一方面，我们也是从战略上放眼未来，儿童代表了未来，如果一个人从小就接触我们的品牌，佐今明对他的一生也会产生影响，对我们做品牌的百年沉淀非常有利。”王国生表示。

　　然而，相对其他细分市场，儿童药的经营成本更大，药品每改变一个剂量都要重新申报，不但工艺要改，试验也要多次重做，而且儿童的病理实验非常艰难，是一个风险系数颇高的产业。从整个行业的市场竞争来看，目前儿童药还处于培育期，需要对消费者不断进行前期教育。由于政府对儿童药市场的支持导向和关注力都不够，大家还在争夺市场份额，谁进入得早，谁就有市场。

　　在这样的大环境下，佐今明对自己的未来又持有怎样一幅蓝图？王国生认为，现在儿童药市场很热闹，大家都认为有利润空间，不少企业纷纷涉足。一种是知名企业，他们不是专门定位于这个细分领域，可能只拿出其中的几条生产线开发儿童药，横跨几大板块的产业格局使其没有足够的精力投入发展这一块。另一种是有些企业在原来成人产品的基础上开发儿童产品，做的是一种市场增容，是在成人市场的基础上进一步渗透，用成熟品牌带动二线品种的销售，近期在儿童药领域做大做强的苗头也不是很强势。相对来说，真正集中资源专做儿童药的，国内只有佐今明等少数几个企业。“立足专业化发展，我们有信心做好这个产业。”