跨国物流企业在华经营八阶段
外国一些著名物流公司的长期战略合作伙伴纷纷将地区管理营运中心移到中国，这些物流公司就成为跨国制造企业在中国的主要物流服务提供商。如ＵＰＳ和摩托罗拉是长期的全球战略合作伙伴，到了中国，ＵＰＳ顺理成章地成为他们的物流服务提供商。 第二阶段：设立分公司、办事处和代理。马士基中国船运公司在大连、天津等地设......
第一阶段：客户追随进入。首先抓住自己所熟悉的客户。外国一些著名物流公司的长期战略合作伙伴纷纷将地区管理营运中心移到中国，
些物流公司就成为跨国制造企业在中国的主要物流服务提供商。如ＵＰＳ和摩托罗拉是长期的全球战略合作伙伴，到了中国，ＵＰＳ顺理成章地成为他们的物流服务提供商。
第二阶段：设立分公司、办事处和代理。ＵＰＳ
还在通过办事处来处理业务。马士基中国船运公司在大连、天津等地设有分公司，在广州、武汉、珠海设有办事处，为发展完善的物流网络做准备。
第三阶段：与中国物流企业合作。一些外国物流企业与国内物流企业合作提供本土仓储物流配送。早在１９９９年，ＴＮＴ就与中国邮政建立长期合作关系，成立“中速快件”。按协议，中国邮政ＥＭＳ的国外邮件通过ＴＮＴ网络完成，同时ＴＮＴ也可以利用中国邮政网络来提升自己的服务。
第四阶段：成立合资公司。由于政策限制，国际物流公司往往用国内公司代理业务，或者与它们成立合资公司，以降低投资风险。合资主要
两大步：首先，与中国物流企业成立合资公司。ＵＰＳ、ＤＨＬ、ＴＮＴ、ＥＸＣＬ等物流公司进入中国初期都纷纷与中外运在空运、快递合资合作。ＤＨＬ １９８６年至２００３年与中外运成立３９家合资公司，２００２年续签了５０年合资合作协议。其次，与中国物流需求企业合资。早在１９９４年，美国飞驰公司便与天津工艺品进出口公司建立合资企业——天津泛艺国际货运代理服务有限公司。上汽集团上海汽车销售总公司与ＴＮＴ合资组建吉安天地汽车物流有限公司。
第五阶段：并购。并购可有效地利用我国物流企业已有的社会关系基础和业务网络，这大大省去了物流网络铺设成本。如２００１年，ＵＰＳ在收购飞驰公司的同时，也收购了天津泛艺。
第六阶段：整合及完善物流网络。收购完一批公司后就要消化整合这些公司，并进行网络的完善。ＵＰＳ在２００１年收购完飞驰公司时发现自己已经相当臃肿，才停下继续收购的步伐，开始专心消化整合这些公司。
第七阶段：成立独资公司，瞄准中国小型企业。从２００５年１２月１１日起，中国将允许外国快递企业在中国设立独资公司。２００３年５月２７日，ＴＮＴ公司与中外运Ｓｉｎｏｔｒａｎｓ中止了１５年合作并且立即选择国内一家小型物流公司“超马赫公司”作为?D0国总代理，其实就是迈出了其独资的第一步。２００４年１２月２日，ＵＰＳ支付１亿美元，收购了中外运在“中外运—联合包裹国际快递有限公司”里５０％股权及中外运对ＵＰＳ国际快递业务的代理权。另外，中国物流相关行业独资政策也逐步出台，如公路货运已允许外方独资，国际多式联运及货运代理年底允许外方独资，铁路货运也不迟于２００７年１２月１１日允许外商独资。２００４年，ＣＥＰＡ政策出台后，不少外资公司通过其香港的子公司在内地注册独资公司，ＵＰＳ就是其中的一家。
第八阶段：经营本土化。外资物流要想在中国站稳脚跟，本土化是必然趋势，主要包括如下几
方面：
第一，人才本地化。一是可以
好地利用中国高素质低价格的人力资源，降低成本；二是便于与东道国的沟通。这主要表现在越来越多地培训和任命本土中高层管理人员。ＵＰＳ在亚太区管理人员中，美国人不到２％。很多跨国物流公司还在中国培养其所需的人才，如２００４年ＴＮＴ和上海交大安泰管理学院合作成立了ＴＮＴ中国大学。到２０１０年，ＴＮＴ中国员工人数将在现在２５００人基础上增加１０倍。
第二，管理本土化。随着投资项目的增多和投资规模的扩大，原先分散投资、分散管理的模式已经不再适应，于是，它们将运营管理中心转移到中国，统一安排资金调配、研发、市场营销等事宜。如ＴＮＴ、ＵＰＳ、Ｆｅｄｅｘ、ＤＨＬ等纷纷将大中华总部移至上海或北京等地，据《财富》杂志调查，近９２％的跨国物流公司计划在我国设立地区总部。接着，逐渐将中国本土网络与其海外网络相连。再次，按照中国物流客户的需要，将业务整合管理。
第三，品牌营销本土化。主要体现在如下几个方面：公司标识本土化。如２００４年３月，ＵＰＳ在中国注册了新标识。物流营销服务本地化。如素有世界航运旗舰美誉的马士基公司，抢先投巨资赞助北京奥运，成为运输和物流业的独家赞助商。
第四，文化习俗本地化。如ＵＳＰ专门组织１００多名官员参加中国礼仪课培训，十分重视员工的敬业精神和忠诚度，而这正是中国人所看重的品质。
随着我国成为制造大国、经济大国，也必将成为物流大国。国内有实力的企业应该利用国外物流企业带来的先进管理理念和技术，结合自身的网络优势，扩大服务范围和内容，努力成为本土优秀物流企业；对于另外一些专注于物流某个领域的企业来说，应该利用自身优势，与外资企业优势互补，共赢市场；而对于大部分中小物流企业来说，找准市场缝隙进行差异化经营应是他们的首选。
医药经济报2005年 商务周刊第41期
些物流公司就成为跨国制造企业在中国的主要物流服务提供商。如ＵＰＳ和摩托罗拉是长期的全球战略合作伙伴，到了中国，ＵＰＳ顺理成章地成为他们的物流服务提供商。 第二阶段：设立分公司、办事处和代理。ＵＰＳ
还在通过办事处来处理业务。马士基中国船运公司在大连、天津等地设有分公司，在广州、武汉、珠海设有办事处，为发展完善的物流网络做准备。 第三阶段：与中国物流企业合作。一些外国物流企业与国内物流企业合作提供本土仓储物流配送。早在１９９９年，ＴＮＴ就与中国邮政建立长期合作关系，成立“中速快件”。按协议，中国邮政ＥＭＳ的国外邮件通过ＴＮＴ网络完成，同时ＴＮＴ也可以利用中国邮政网络来提升自己的服务。
第四阶段：成立合资公司。由于政策限制，国际物流公司往往用国内公司代理业务，或者与它们成立合资公司，以降低投资风险。合资主要
两大步：首先，与中国物流企业成立合资公司。ＵＰＳ、ＤＨＬ、ＴＮＴ、ＥＸＣＬ等物流公司进入中国初期都纷纷与中外运在空运、快递合资合作。ＤＨＬ １９８６年至２００３年与中外运成立３９家合资公司，２００２年续签了５０年合资合作协议。其次，与中国物流需求企业合资。早在１９９４年，美国飞驰公司便与天津工艺品进出口公司建立合资企业——天津泛艺国际货运代理服务有限公司。上汽集团上海汽车销售总公司与ＴＮＴ合资组建吉安天地汽车物流有限公司。 第五阶段：并购。并购可有效地利用我国物流企业已有的社会关系基础和业务网络，这大大省去了物流网络铺设成本。如２００１年，ＵＰＳ在收购飞驰公司的同时，也收购了天津泛艺。
第六阶段：整合及完善物流网络。收购完一批公司后就要消化整合这些公司，并进行网络的完善。ＵＰＳ在２００１年收购完飞驰公司时发现自己已经相当臃肿，才停下继续收购的步伐，开始专心消化整合这些公司。
第七阶段：成立独资公司，瞄准中国小型企业。从２００５年１２月１１日起，中国将允许外国快递企业在中国设立独资公司。２００３年５月２７日，ＴＮＴ公司与中外运Ｓｉｎｏｔｒａｎｓ中止了１５年合作并且立即选择国内一家小型物流公司“超马赫公司”作为?D0国总代理，其实就是迈出了其独资的第一步。２００４年１２月２日，ＵＰＳ支付１亿美元，收购了中外运在“中外运—联合包裹国际快递有限公司”里５０％股权及中外运对ＵＰＳ国际快递业务的代理权。另外，中国物流相关行业独资政策也逐步出台，如公路货运已允许外方独资，国际多式联运及货运代理年底允许外方独资，铁路货运也不迟于２００７年１２月１１日允许外商独资。２００４年，ＣＥＰＡ政策出台后，不少外资公司通过其香港的子公司在内地注册独资公司，ＵＰＳ就是其中的一家。
第八阶段：经营本土化。外资物流要想在中国站稳脚跟，本土化是必然趋势，主要包括如下几
方面： 第一，人才本地化。一是可以
好地利用中国高素质低价格的人力资源，降低成本；二是便于与东道国的沟通。这主要表现在越来越多地培训和任命本土中高层管理人员。ＵＰＳ在亚太区管理人员中，美国人不到２％。很多跨国物流公司还在中国培养其所需的人才，如２００４年ＴＮＴ和上海交大安泰管理学院合作成立了ＴＮＴ中国大学。到２０１０年，ＴＮＴ中国员工人数将在现在２５００人基础上增加１０倍。 第二，管理本土化。随着投资项目的增多和投资规模的扩大，原先分散投资、分散管理的模式已经不再适应，于是，它们将运营管理中心转移到中国，统一安排资金调配、研发、市场营销等事宜。如ＴＮＴ、ＵＰＳ、Ｆｅｄｅｘ、ＤＨＬ等纷纷将大中华总部移至上海或北京等地，据《财富》杂志调查，近９２％的跨国物流公司计划在我国设立地区总部。接着，逐渐将中国本土网络与其海外网络相连。再次，按照中国物流客户的需要，将业务整合管理。
第三，品牌营销本土化。主要体现在如下几个方面：公司标识本土化。如２００４年３月，ＵＰＳ在中国注册了新标识。物流营销服务本地化。如素有世界航运旗舰美誉的马士基公司，抢先投巨资赞助北京奥运，成为运输和物流业的独家赞助商。
第四，文化习俗本地化。如ＵＳＰ专门组织１００多名官员参加中国礼仪课培训，十分重视员工的敬业精神和忠诚度，而这正是中国人所看重的品质。
随着我国成为制造大国、经济大国，也必将成为物流大国。国内有实力的企业应该利用国外物流企业带来的先进管理理念和技术，结合自身的网络优势，扩大服务范围和内容，努力成为本土优秀物流企业；对于另外一些专注于物流某个领域的企业来说，应该利用自身优势，与外资企业优势互补，共赢市场；而对于大部分中小物流企业来说，找准市场缝隙进行差异化经营应是他们的首选。
医药经济报2005年 商务周刊第41期
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发布日期：2005-10-25
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