２００４年五大物流并购经典案例
２００４年，在世界物流市场，发生了５件经典的、涉及金额均超过亿元美元的物流并购项目。这些并购其实是两个纬度的竞争：一个是在欧美核心市场，一个是在新兴市场。在欧美核心市场，合并过程与其说是大型购并，不如说是各公司间业务单位的选择性交换。其目的在于增强核心竞争力并清理、组合公司的资产，这些活动使行业合......
２００４年，在世界物流市场，发生了５件经典的、涉及金额均超过亿元美元的物流并购项目。
些并购其实是两
纬度的竞争：一个是在欧美核心市场，一个是在新兴市场。在欧美核心市场，合并过程与其说是大型购并，不如说是各公司间业务单位的选择性交换。其目的在于增强核心竞争力并清理、组合公司的资产，这些活动使行业合并呈线性增长。而在新兴市场，并购的核心是进入市场或争取
大的市场份额。
第一件，ＵＰＳ收购Ｍｅｎｌｏ。ＵＰＳ公司以１．５亿美元的现金以及承担约１．１亿美元债务的形式，收购ＣＮＦ公司旗下的万络全球货运代理（ＭＥＮ－ＬＯＮ ＷＯＲＬＤＷＩＤＥ ＦＯＲＷＡＲＤＩＮＧ）公司。此项收购包括Ｍｅｎｌｏ公司在超过１７５个国家中的空运和海运代理业务，北美地区的服务部门与设施、位于俄亥俄州戴顿市的营运中心及Ｍｅｎｌｏ国际快运公司和Ｍｅｎｌｏ国际贸易服务公司。
第二件，ＴＮＴ收购Ｗｉｌｓｏｎ。ＴＮＴ集团以２３．５亿瑞典克朗折合２．５７亿欧元完成对Ｎｏｒｄｉｃ Ｃａｐｉｔａｌ投资公司旗下的全球货运公司Ｗｉｌｓｏｎ物流集团的收购。该公司总部位于瑞典，在２８个国家提供强大的全球货运业务。
第三件，ＵＰＳ收购亚洲合资公司。２００４年初ＵＰＳ全数收购其在日本的美日合资公司—ＵＰＳ大和速递，从４月１日起成为ＵＰＳ全资附属公司。２００４年底，动用ＵＰＳ１亿美元收购其与中国外运的合资公司的网络。
第四件，ＦＥＤＥＸ收购Ｋｉｎｋｏｓ。ＦＥＤＥＸ以２４亿美元收购文件方案和商业服务供应商Ｋｉｎｋｏｓ，全力拓展增值业务，交易在２００４年第一季度完成。ＦＥＤＥＸ看中的是将Ｋｉｎｋｏｓ零售店作为收件中心。Ｋｉｎｋｏｓ在全球拥有１２００家分店，当中有４００家提供２４小时服务。
第五件，ＤＨＬ收购ＢｌｕｅＤａｒ。ＤＨＬ出资５３亿卢比合１．２２亿美元，控股印度最大的国内快递公司蓝标快递Ｂｌｕｅ Ｄａｒｔ。
这些并购反应了规模化并购重新划分欧美核心市场格局。很多物流企业都是靠快速并购直接发展起来的，比如著名的德国邮政集团和辛克物流。现在我们耳熟能详的ＦｅｄＥｘ也是于１９９７年前后在美国收购了许多相关公司从而成长为全面的物流集团的。我们看欧美物流市场的并购过程，发现其有二个阶段：规模化和专业化。
同时互补、安全成为２００２年后物流并购重心。１９９９年开始，美国的部分物流公司就开始考虑确立自己的核心竞争力。２００２年以后，补充自己的核心竞争力成为物流并购的重心。合并过程与其说是大型购并，不如说是各公司间业务单位的选择性交换。其目的在于增强核心竞争力并清理、组合公司的资产，这些活动使行业合并呈线性增长。
很多大型物流集团也在考虑进入非核心的新兴市场，扩充自己的版图。在这一阶段，企业在物流并购方面注重考虑的因素是：安全和成本。也就是说，采取怎样的投资结构来降低投资的风险，和采取怎样的方式来降低企业进入新兴市场的代价。(明溪)
物流版
医药经济报2005年 商务周刊第31期
些并购其实是两纬度的竞争：一个是在欧美核心市场，一个是在新兴市场。在欧美核心市场，合并过程与其说是大型购并，不如说是各公司间业务单位的选择性交换。其目的在于增强核心竞争力并清理、组合公司的资产，这些活动使行业合并呈线性增长。而在新兴市场，并购的核心是进入市场或争取大的市场份额。 第一件，ＵＰＳ收购Ｍｅｎｌｏ。ＵＰＳ公司以１．５亿美元的现金以及承担约１．１亿美元债务的形式，收购ＣＮＦ公司旗下的万络全球货运代理（ＭＥＮ－ＬＯＮ ＷＯＲＬＤＷＩＤＥ ＦＯＲＷＡＲＤＩＮＧ）公司。此项收购包括Ｍｅｎｌｏ公司在超过１７５个国家中的空运和海运代理业务，北美地区的服务部门与设施、位于俄亥俄州戴顿市的营运中心及Ｍｅｎｌｏ国际快运公司和Ｍｅｎｌｏ国际贸易服务公司。
第二件，ＴＮＴ收购Ｗｉｌｓｏｎ。ＴＮＴ集团以２３．５亿瑞典克朗折合２．５７亿欧元完成对Ｎｏｒｄｉｃ Ｃａｐｉｔａｌ投资公司旗下的全球货运公司Ｗｉｌｓｏｎ物流集团的收购。该公司总部位于瑞典，在２８个国家提供强大的全球货运业务。
第三件，ＵＰＳ收购亚洲合资公司。２００４年初ＵＰＳ全数收购其在日本的美日合资公司—ＵＰＳ大和速递，从４月１日起成为ＵＰＳ全资附属公司。２００４年底，动用ＵＰＳ１亿美元收购其与中国外运的合资公司的网络。
第四件，ＦＥＤＥＸ收购Ｋｉｎｋｏｓ。ＦＥＤＥＸ以２４亿美元收购文件方案和商业服务供应商Ｋｉｎｋｏｓ，全力拓展增值业务，交易在２００４年第一季度完成。ＦＥＤＥＸ看中的是将Ｋｉｎｋｏｓ零售店作为收件中心。Ｋｉｎｋｏｓ在全球拥有１２００家分店，当中有４００家提供２４小时服务。
第五件，ＤＨＬ收购ＢｌｕｅＤａｒ。ＤＨＬ出资５３亿卢比合１．２２亿美元，控股印度最大的国内快递公司蓝标快递Ｂｌｕｅ Ｄａｒｔ。
这些并购反应了规模化并购重新划分欧美核心市场格局。很多物流企业都是靠快速并购直接发展起来的，比如著名的德国邮政集团和辛克物流。现在我们耳熟能详的ＦｅｄＥｘ也是于１９９７年前后在美国收购了许多相关公司从而成长为全面的物流集团的。我们看欧美物流市场的并购过程，发现其有二个阶段：规模化和专业化。
同时互补、安全成为２００２年后物流并购重心。１９９９年开始，美国的部分物流公司就开始考虑确立自己的核心竞争力。２００２年以后，补充自己的核心竞争力成为物流并购的重心。合并过程与其说是大型购并，不如说是各公司间业务单位的选择性交换。其目的在于增强核心竞争力并清理、组合公司的资产，这些活动使行业合并呈线性增长。
很多大型物流集团也在考虑进入非核心的新兴市场，扩充自己的版图。在这一阶段，企业在物流并购方面注重考虑的因素是：安全和成本。也就是说，采取怎样的投资结构来降低投资的风险，和采取怎样的方式来降低企业进入新兴市场的代价。(明溪)
物流版
医药经济报2005年 商务周刊第31期
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发布日期：2005-8-9
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