家族传承：“神话”如何延续
摘要：华人世界最具影响力的企业家王永庆、李嘉诚都在进行家族事业的交接班，进而被认为是中国家族企业权力演进的范本。世界家族制药企业的权力传承，则提供给中国家族式制药企业延续经营的参照。 真正的百年家族企业，其“家文化”往往是逐渐淡出的，企业实现规范管理，内部各司其责、井然有序。 有一组有趣的数据：在《......
华人世界最具影响力的企业家王永庆、李嘉诚都在进行家族事业的交接班，进而被认为是中国家族企业权力演进的范本；世界家族制药企业的权力传承，则提供给中国家族式制药企业延续经营的参照。
真正的百年家族企业，其“家文化”往往是逐渐淡出的，企业实现规范管理，内部各司其责、井然有序；权力的分配是公平合理的，而权力集中制衡，则表现在制度化、透明化、流程化等方面。
有一组有趣的数据：在《财富》世界５００强中，约１／３以上为家族企业，而且世界５００强企业中，７０％以上的企业在创始阶段都是家族式的；美国９０％的企业为家族式企业，
些企业创造了全美７８％的就业机会以及全美５０％的ＧＤＰ。港台地区的中小企业几乎１００％都是家族企业。
这显然是对“家族式企业具有先天局限性”说法的有力驳斥，但是，家族式企业前面所加的一些定语——“中小企业”、“创始阶段”，也与我们对于中国家族式制药企业的印象相吻合。这些制药企业的发展时间不长，最高领导集创业者、所有者、决策者和执行者于一身，家族文化浸透到内部管理的每
角落，继承者的问题往往比经营状况
受关注。
并不是只有中国制药企业才出现这样的问题，几乎所有的家族式制药企业，都面临着一个如何长远发展的问题。只是由于发展阶段的不同，有些企业更早之前所经历过的，可以为中国的家族式制药企业提供一些方向性的参考。
继任者问题
继任人问题是家族企业成长与发展过程中一个极为重要的问题，企业的成败盛衰在很大程度上取决于创业家长对企业接班人的选择、培养与交接。
６月初，台湾最大的“商业帝国”台塑集团历时数年的交接班终于完成。８９岁的台塑创始人王永庆及其胞弟王永在同时宣布卸任，以顾问身份退居幕后，继承他们职权的是以其子女为首的七人小组。台塑集团积极进军生物科技和医疗健康行业，预计这将成为其未来事业的重要版块，同时也是王永庆用以考量继承者能力的重要领域。
坐上香港首席财阀位置的李嘉诚，近年来将不少精力投入到医疗、教育等事业。在他精力旺盛之时，就开始对两个儿子的接班做出安排。李泽钜、李泽楷虽未离开“李超人”给予他们施展的大舞台，但也可说是不负父望，干出了辉煌业绩，赢得“小超人”的盛誉。
这两则是中国家族式企业传承的典型例子：王永庆、李嘉诚都无父辈余荫，事业帝国都是从他们这一代白手创立、积累而成大器。所谓“接班”，通常只是处在前台层面，或者说是表面权力的让渡，大事决策权仍握在创始人手里。创始人撤到台后，主要目的在于给予子女“立业”的机会。
数情形下，真正的交接只在创始人过世时才会到来。
相形之下，西方的家族制药企业似乎比较民主，大都属于家族成员保持临界控制权的企业集团。即集团事务并非只是家族说了算，家族成员如果要加入最高经营决策层，须经过与外族人士一样的选举。但这样较为民主的方式不见得更适合中国制药企业。
首先，中国企业“传子”观念根深蒂固，第二代能否克绍箕裘、发扬光大，似乎是每一位华人企业家的心病。其次，与领域性质有关，大部分制药企业所涉足的领域比较传统，外部影响有限。其三，为了方便沟通和控制，家族式的传承显然更容易赢得资源支持。
权力“方程式”
中国有句古话：“君子之泽，三世而竭。”发达不过三代，难道真的是天数？另
调查显示：全世界家族企业的平均寿命只有２４年，家族企业中３０％能够生存到第二代，只有１０％能够“活”过第三代，淘汰率相当高。
德国最大的制药集团勃林格殷格翰是全球２０大制药公司中惟一一家家族企业，它在２００５年的年销售额超过９５亿欧元，增长率达２３．３％，在全球制药集团中的综合排名为第１４位。
拒绝上市、拒绝兼并，曾经被认为是“神秘的”、“官僚的”勃林格家族像经营封建采邑那样经营这家制药企业，公司的股权一直牢牢掌握在家族成员手中。勃林格殷格翰对此的解释是：作为一家私有制企业，我们不需要像其他上市公司那样将业绩对外详细公布；不靠资本市场，我们始终靠自己的腿走路；我们只是通过新药研发和规模生产，为股东创造极大的利益和实现持续性经营。
另一方面，从上世纪８０年代后期开始，勃林格殷格翰向外姓管理者敞开了大门。１９９２年１月，勃林格殷格翰做出重大决定：所有家族成员不得担任管理职务。至此，企业的经营权由外姓的管理者全权负责，勃林格殷格翰实现经营权与所有权的完全分离。
这样的例证对于中国制药企业而言，似乎过于简单。欧洲大陆拥有一些历史悠久的家族企业，许多都已传到了第七代或第八代，即使是这样的家族，最初也是长子继承制。但当上一代将企业传给下一代时，问题同样会产生，不仅仅由于所谓“富不过三代”造成的家族人才断层，而且还包含家族政治——各个家族都希望用家族联姻策略来寻求更多的财富和权力。家族更大，关系越来越疏远，个人对于创业一代靠记忆形成的直接联系更少。财富的传承很大程度上成了家族企业股份的分化，而联姻又成了不同家族企业股份的合并。财产不再将每个子女与管理家族企业的责任捆绑在一起。
对于现在的中国家族式制药企业来说，最好采用两权适度分离的管理模式，既保证产权所有者是真正的监督者，又保证经理人有足够的经营管理权。为保证产权所有者对企业进行有效控制，成为真正的监督者，企业在产权分配上要保证一股独大，即公司要有一个大股东。如果股权极度分散，意味着家族企业就要由经营者当家，这对于企业和企业所有者来说是十分危险的。同时，为了有效激励经营者，即职业经理人，企业也要适当地以薪金、奖金、股权等手段刺激经营者，来保证经营者有足够的积极性投入到企业经营中。
“家文化”之成败
绝大多数中国制药企业的老总会一边听着ＭＢＡ老师讲授“现代企业的管理核心在于权力的制衡”，点头称是；一边会转过头说：“我认为在中国，集权比分权更重要。”原因何在？
一家丹麦制药企业的中国首席代表在中国代表处招的人，大部分都是亲信。他认为：这种泛家族式管理从长远来看，增添了公司的风险，对公司不利；但从短期来看，便于工作的开展，对公司是有利的。
在制药企业初创阶段，“家文化”是最好的管理模式，因为其亲缘和血缘建立起的信任、支持关系可以节省大量“交易费用”，其主要表现为“家长决策”和“亲情管理”。它的好处是在一定时期内，决策迅速，容易抓住市场机遇，减少市场交易成本和企业内部成本，而且效果还非常明显，这种效果要远大于很多企业花大功夫树立的企业文化所发挥的作用，进而促进了家族式企业的发展。
但随着制药企业发展到一定阶段，“家文化”对于企业而言绝对是把双刃剑。“家长决策”首先表现为集权管理，往往会缺乏对决策者的监督，从而造成企业财务漏洞。其次表现为过分依赖某一个人的决策能力，增加了决策的风险性。再次，表现为管理不规范，当企业规模逐渐增大时，“亲情管理”将应接不暇。
真正的百年家族企业，其“家文化”往往是逐渐淡出的，企业实现规范管理，内部各司其责、井然有序；权力的分配是公平合理的，而权力集中制衡，则表现在制度化、透明化、流程化等方面。
医药经济报2006年 第76期
发布日期：2006-7-12
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