庞纳博：领队要为成员创造空间
□２００４年５月，来到中国，担任勃林格殷格瀚中国区总经理。倘使没有这样的漂移经历和在经历中磨砺的快速适应能力，很难解释他被这家以严谨闻名的德国企业一而再地“空降”，先是俄罗斯，再是中国。 庞纳博博士２００４年６月就任勃林格殷格翰中国区总经理，在他摆放了兵马俑和琉璃工艺的办公室里，用现磨的咖啡招......
【庞纳博简历】
□１９８６年，毕业于法国格勃布尔医科大学，获医学博士学位；
□１９８６年，加入勃林格殷格瀚法国公司；
□１９９８年，被派往俄国公司；
□２００４年５月，来到中国，担任勃林格殷格瀚中国区总经理。
他的教育在１３
不同的国家和地区完成，下一站在哪里，他自己也不知道，所以当友人说他已经不像法国人了的时候，他略显无奈。倘使没有
样的漂移经历和在经历中磨砺的快速适应能力，很难解释他被这家以严谨闻名的德国企业一而再地“空降”，先是俄罗斯，再是中国。
庞纳博博士２００４年６月就任勃林格殷格翰中国区总经理，在他摆放了兵马俑和琉璃工艺的办公室里，用现磨的咖啡招待客人们。他外表沉静，言谈中却不乏野心，而倘使你快要以为他是个好冒险的人时，他会告诉你安全是他的基本标准。
他称总公司对自己的期望“没有具体增长
”，但他到任后即调整产品线制为区域制，
是留心以最新的市场统计数据来印证决策的成败。
他始终不太愿意评价自己，对整个团队却不吝溢美之词。他从医药代表起步，到市场总监到跨国分公司总经理，靠在变化中把握机遇，因此他也为每一个团队成员提供变化的可能性。
他的言语常常是举重若轻，让人把悬着的心放下，而行事则举轻若重，让人把心放到了实处。
对 话
记者：就任前，公司全球总部是否对您提出了什么目标？
庞纳博：没有设定具体的数字来作为目标。大家都知道，中国一定是个增长的市场，当然这并不意味着我们就能够躺着睡觉了。队伍的建设和网络的建立，是我们为未来市场的大发展必须做的基础工作，这是我们对时下工作的共识。
记者：您就任中国区总经理整整一年了，在这段时间您的工作精力主要放在哪些方面？
庞纳博：我把工作主要
了内外两个部分。一个是熟悉中国的市场环境，另一个是对公司内部团队的管理。
中国的市场有其特点，比如价格、管理成本、医保目录招标等问题。去年勃林格殷格翰的１４个产品都已加入了国家医保目录，因此在这一年和接下来的日子里，我们最重要的工作是围绕获得各个地方医保目录的资格而展开的。
在内部团队建设方面，进行一些结构上的调整，简化程序，优化团队功能，以提高效率为最终目标。
记者：您提到对公司内部作出的调整，能给自己的调整打个分数吗？
庞纳博：事实并没有非常大的变动，是在一个稳定状态下作出的调整。比较大的调整是在进入各地方医保目录的总目标下，原来一个人只负责所在区域的一个产品，而调整后要负责多个产品。这样就能够将原来分散的力量集中在一起，提高现有产品的市场占有率，也能确保将来新引进的产品迅速打入区域市场。
当然这对原来的产品经理们提出了新挑战，由对
产品的掌握转为对所有产品的了解，为此我们也提供了许多相应的培训。
我没想过给自己打分，但我想我们团队干得不错。ＩＭＳ对中国２００５年第一季度销售增长率的统计，市场平均增长了２４％，但我们比平均水平要多２６％。我非常高兴整个团队的思想非常开放，欣然积极地接受新的市场策略，并不畏艰难地执行。
记者：作为全球排名第１５位的制药企业，进入中国已经１０年，在中国区只投放了１４个药品，２００４年３亿元人民币的销售额只占集团总销售额的１％，似乎所有跨国药企都面临同样的问题。中国区规模不大的原因何在？
庞纳博：是的，中国市场在跨国药企的整体销售额中比例不大是个普遍的现象。我认为中国这么大的国家需要高新药物，但也必须有仿制药和低价药品来保障国民的基本用药需求。
数的跨国药企专长在原研药品上，但原研药大概只占国内整体市场的２０％，是大市场中的小部分。我们可以看到，一段时间内拥有８０％市场的仿制药品企业发展势头超过了跨国药企。
其实在过去的１０年中，除了人用药品销售外，我们建立了工厂、临床实验中心，为勃林格殷格翰的其他地区工厂寻找国内原料供应商等各种大项目，同时动物保健的商业工作也启动了，这就是说勃林格殷格翰的所有业务项目在中国都已经展开了。
记者：有些跨国药企会针对不同的市场制定不同的价格策略，您也提到价格高是占领更多市场的限制因素，那么勃林格殷格翰会对中国市场产品的价格下调吗？
庞纳博：我们
执行的是全球统一价，因此不会对中国市场作特别调整。但是我们会通过不断引进新的产品来提高销售。比如在今年我们还将推出治疗慢性阻塞性肺炎的思力华（Ｓｐｉｒｉｖａ）和治疗帕金森病的森福罗（Ｓｉｆｒｏｌ）。
记者：您多次提到了团队的重要性，但目前医药行业的人员流动率比较高，您如何看这个问题？
庞纳博：我供职于勃林格殷格翰２０年了，而公司里像我这样的人为数不少。
流动高可能是因为中国是个成长市场。要吸引团队的伙伴留下来，团队要对他们授权、赋予责任、提供发展机会和上升空间、让他们从事有挑战性的工作，并?F1得成就感。如果只是为了高一点的薪水，我们的团队伙伴就去其他企业从事同等职位的工作，我不认为这是成功的跳槽。而如果他们是获得了提升的，我会很高兴地祝福他们，也许有一天他们能够再回到勃林格殷格翰，担任更高的职位。每个人都有自己选择的权利，我尊重选择。
记者：勃林格殷格翰以处方药、医院内用药闻名。在最近一段时间为了打击带金销售行为，不少医院都对医药代表关上了大门，这对勃林格殷格翰有影响吗？
庞纳博：我认为医药代表的专业性很重要，运用对产品更全面的知识与医生沟通，指导用药，收集不良反应信息等，都是很专业和积极的功能，尤其是在新产品被广大医生的认知和接纳过程中，医药代表的作用明显。
我们公司部分地区的负责人也向我反映了这个问题，不过并不是全国性的问题，对我们没有产生影响，是整个医药市场上部分销售代表的不规范、不专业的行为引起的这种抵制。
记者：您从俄罗斯区总经理转任中国区总经理，公司之所以选择您到中国区，看中了您哪些特质？
庞纳博：我猜想是基于我过往的工作经验和成绩吧，还有我对新环境的快速适应和掌控不同局面的能力。就像你所了解的，我原来在俄罗斯工作，当时我们在俄罗斯的市场也是处于开发阶段，同中国目前的局面有些相似，而更早以前我在法国担任医药代表、市场总监等不同的职位。
记者：出生法国，就职于德国公司，出任俄罗斯和中国区总经理，穿梭在不同的文化中，您应对不同局面的诀窍是什么？
庞纳博：哦，说实在的，我也不晓得为什么自己能在短时间内适应不同的地方，也许是天生的？！不过我打小就不停地换地方，我读书期间换过１３个地方。当然不是我的原因，是因为我父亲的工作需要在不同的地方，澳大利亚、尼日利亚等等都可以记录在我的简历中，或许是这样的过程迫使我学会了高速适应。也许是因为我大多数时间不在法国，回到故乡的时候，他们都觉得我不像一个法国人了。
记者：您在勃林格殷格翰将近２０年，这２０年也是勃林格殷格翰从家族管理转向由职业经理人管理、由平和期转向高速发展期的一个过程，在这一变革中，您个人的体验是怎样的？
庞纳博：在２０年中，很多事情发生了变化，我很幸运地参与了这些变化。而正是由于变革不断涌现出机会，为我们创造了可能性的空间。就我个人而言，我也是非常喜欢变化和发展自我的人，和企业的情况不谋而合，所以我现在能在中国，所以我还一直在勃林格殷格翰工作。
记者：您理想中成功企业的形象是怎样的？成功的职业经理人形象又是怎样的呢？
庞纳博：我想衡量一个成功企业的标准很多，各方的评价也会是多元的——消费者对产品质量的赞赏，商业伙伴对企业信誉的肯定，企业雇员对企业的归属感，创新公司等等。我期望我们公司在以上各方面均能获得“值得信赖的企业”的评价，我期望自己和我所带领的团队能做到。我个人最希望得到的评价也是——值得信赖的。
记者：在工作之外，您最喜欢做的是什么？
庞纳博：徒步旅行。我每年都要去几次，我也到过好多不同地方的大山里做徒步旅行，意大利、印尼等等，很遗憾在上海不能。我在故乡的阿尔卑斯山海拔２０００米的地方有个小屋，那是我的基地，是我去得最多的地方。我选择安全的地方和路线，因为我是以放松休闲为目的。
人物版
医药经济报2005年 第81期
□１９８６年，毕业于法国格勃布尔医科大学，获医学博士学位；
□１９８６年，加入勃林格殷格瀚法国公司；
□１９９８年，被派往俄国公司；
□２００４年５月，来到中国，担任勃林格殷格瀚中国区总经理。
他的教育在１３
不同的国家和地区完成，下一站在哪里，他自己也不知道，所以当友人说他已经不像法国人了的时候，他略显无奈。倘使没有样的漂移经历和在经历中磨砺的快速适应能力，很难解释他被这家以严谨闻名的德国企业一而再地“空降”，先是俄罗斯，再是中国。 庞纳博博士２００４年６月就任勃林格殷格翰中国区总经理，在他摆放了兵马俑和琉璃工艺的办公室里，用现磨的咖啡招待客人们。他外表沉静，言谈中却不乏野心，而倘使你快要以为他是个好冒险的人时，他会告诉你安全是他的基本标准。
他称总公司对自己的期望“没有具体增长
”，但他到任后即调整产品线制为区域制，是留心以最新的市场统计数据来印证决策的成败。 他始终不太愿意评价自己，对整个团队却不吝溢美之词。他从医药代表起步，到市场总监到跨国分公司总经理，靠在变化中把握机遇，因此他也为每一个团队成员提供变化的可能性。
他的言语常常是举重若轻，让人把悬着的心放下，而行事则举轻若重，让人把心放到了实处。
对 话
记者：就任前，公司全球总部是否对您提出了什么目标？
庞纳博：没有设定具体的数字来作为目标。大家都知道，中国一定是个增长的市场，当然这并不意味着我们就能够躺着睡觉了。队伍的建设和网络的建立，是我们为未来市场的大发展必须做的基础工作，这是我们对时下工作的共识。
记者：您就任中国区总经理整整一年了，在这段时间您的工作精力主要放在哪些方面？
庞纳博：我把工作主要
了内外两个部分。一个是熟悉中国的市场环境，另一个是对公司内部团队的管理。 中国的市场有其特点，比如价格、管理成本、医保目录招标等问题。去年勃林格殷格翰的１４个产品都已加入了国家医保目录，因此在这一年和接下来的日子里，我们最重要的工作是围绕获得各个地方医保目录的资格而展开的。
在内部团队建设方面，进行一些结构上的调整，简化程序，优化团队功能，以提高效率为最终目标。
记者：您提到对公司内部作出的调整，能给自己的调整打个分数吗？
庞纳博：事实并没有非常大的变动，是在一个稳定状态下作出的调整。比较大的调整是在进入各地方医保目录的总目标下，原来一个人只负责所在区域的一个产品，而调整后要负责多个产品。这样就能够将原来分散的力量集中在一起，提高现有产品的市场占有率，也能确保将来新引进的产品迅速打入区域市场。
当然这对原来的产品经理们提出了新挑战，由对
产品的掌握转为对所有产品的了解，为此我们也提供了许多相应的培训。 我没想过给自己打分，但我想我们团队干得不错。ＩＭＳ对中国２００５年第一季度销售增长率的统计，市场平均增长了２４％，但我们比平均水平要多２６％。我非常高兴整个团队的思想非常开放，欣然积极地接受新的市场策略，并不畏艰难地执行。
记者：作为全球排名第１５位的制药企业，进入中国已经１０年，在中国区只投放了１４个药品，２００４年３亿元人民币的销售额只占集团总销售额的１％，似乎所有跨国药企都面临同样的问题。中国区规模不大的原因何在？
庞纳博：是的，中国市场在跨国药企的整体销售额中比例不大是个普遍的现象。我认为中国这么大的国家需要高新药物，但也必须有仿制药和低价药品来保障国民的基本用药需求。
数的跨国药企专长在原研药品上，但原研药大概只占国内整体市场的２０％，是大市场中的小部分。我们可以看到，一段时间内拥有８０％市场的仿制药品企业发展势头超过了跨国药企。 其实在过去的１０年中，除了人用药品销售外，我们建立了工厂、临床实验中心，为勃林格殷格翰的其他地区工厂寻找国内原料供应商等各种大项目，同时动物保健的商业工作也启动了，这就是说勃林格殷格翰的所有业务项目在中国都已经展开了。
记者：有些跨国药企会针对不同的市场制定不同的价格策略，您也提到价格高是占领更多市场的限制因素，那么勃林格殷格翰会对中国市场产品的价格下调吗？
庞纳博：我们
执行的是全球统一价，因此不会对中国市场作特别调整。但是我们会通过不断引进新的产品来提高销售。比如在今年我们还将推出治疗慢性阻塞性肺炎的思力华（Ｓｐｉｒｉｖａ）和治疗帕金森病的森福罗（Ｓｉｆｒｏｌ）。 记者：您多次提到了团队的重要性，但目前医药行业的人员流动率比较高，您如何看这个问题？
庞纳博：我供职于勃林格殷格翰２０年了，而公司里像我这样的人为数不少。
流动高可能是因为中国是个成长市场。要吸引团队的伙伴留下来，团队要对他们授权、赋予责任、提供发展机会和上升空间、让他们从事有挑战性的工作，并?F1得成就感。如果只是为了高一点的薪水，我们的团队伙伴就去其他企业从事同等职位的工作，我不认为这是成功的跳槽。而如果他们是获得了提升的，我会很高兴地祝福他们，也许有一天他们能够再回到勃林格殷格翰，担任更高的职位。每个人都有自己选择的权利，我尊重选择。
记者：勃林格殷格翰以处方药、医院内用药闻名。在最近一段时间为了打击带金销售行为，不少医院都对医药代表关上了大门，这对勃林格殷格翰有影响吗？
庞纳博：我认为医药代表的专业性很重要，运用对产品更全面的知识与医生沟通，指导用药，收集不良反应信息等，都是很专业和积极的功能，尤其是在新产品被广大医生的认知和接纳过程中，医药代表的作用明显。
我们公司部分地区的负责人也向我反映了这个问题，不过并不是全国性的问题，对我们没有产生影响，是整个医药市场上部分销售代表的不规范、不专业的行为引起的这种抵制。
记者：您从俄罗斯区总经理转任中国区总经理，公司之所以选择您到中国区，看中了您哪些特质？
庞纳博：我猜想是基于我过往的工作经验和成绩吧，还有我对新环境的快速适应和掌控不同局面的能力。就像你所了解的，我原来在俄罗斯工作，当时我们在俄罗斯的市场也是处于开发阶段，同中国目前的局面有些相似，而更早以前我在法国担任医药代表、市场总监等不同的职位。
记者：出生法国，就职于德国公司，出任俄罗斯和中国区总经理，穿梭在不同的文化中，您应对不同局面的诀窍是什么？
庞纳博：哦，说实在的，我也不晓得为什么自己能在短时间内适应不同的地方，也许是天生的？！不过我打小就不停地换地方，我读书期间换过１３个地方。当然不是我的原因，是因为我父亲的工作需要在不同的地方，澳大利亚、尼日利亚等等都可以记录在我的简历中，或许是这样的过程迫使我学会了高速适应。也许是因为我大多数时间不在法国，回到故乡的时候，他们都觉得我不像一个法国人了。
记者：您在勃林格殷格翰将近２０年，这２０年也是勃林格殷格翰从家族管理转向由职业经理人管理、由平和期转向高速发展期的一个过程，在这一变革中，您个人的体验是怎样的？
庞纳博：在２０年中，很多事情发生了变化，我很幸运地参与了这些变化。而正是由于变革不断涌现出机会，为我们创造了可能性的空间。就我个人而言，我也是非常喜欢变化和发展自我的人，和企业的情况不谋而合，所以我现在能在中国，所以我还一直在勃林格殷格翰工作。
记者：您理想中成功企业的形象是怎样的？成功的职业经理人形象又是怎样的呢？
庞纳博：我想衡量一个成功企业的标准很多，各方的评价也会是多元的——消费者对产品质量的赞赏，商业伙伴对企业信誉的肯定，企业雇员对企业的归属感，创新公司等等。我期望我们公司在以上各方面均能获得“值得信赖的企业”的评价，我期望自己和我所带领的团队能做到。我个人最希望得到的评价也是——值得信赖的。
记者：在工作之外，您最喜欢做的是什么？
庞纳博：徒步旅行。我每年都要去几次，我也到过好多不同地方的大山里做徒步旅行，意大利、印尼等等，很遗憾在上海不能。我在故乡的阿尔卑斯山海拔２０００米的地方有个小屋，那是我的基地，是我去得最多的地方。我选择安全的地方和路线，因为我是以放松休闲为目的。
人物版
医药经济报2005年 第81期
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发布日期：2005-7-19
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