从辉煌为何走到没落? 三九连锁兴衰启示录

　　近几年来，有关深圳三九医药连锁有限公司（以下简称“三九连锁”）的新闻可谓层出不穷，从三九集团巨亏、前总裁赵新先被捕，到三九连锁“贱价”拍卖，都引起了业界的极大震动。尤其是三九连锁的“贱卖”，面对一被称为“巨亏标本”的连锁企业，摇头叹息者有之，冷眼旁观者有之，口诛笔伐者亦有之。无论如何，三九连锁发展到现在这境地无疑是一个悲剧。从辉煌到没落，其兴衰轨迹值得剖析，并作为后来者的镜鉴。

　　兴衰大事记

　　2000年5月，深圳三九医药连锁有限公司（简称“三九连锁”）成立，成为三九集团“四网合一”战略（三九连锁网络、药品经销网络、中医诊疗网络及三九健康网）的重要支柱之一。

　　2001年，三九集团提出了要投入十几亿元，在全国开1万家门店的设想。

　　2003年，原总裁赵新先在上海正式宣布“万家连锁”计划。

　　2003年，三九连锁税后销售额超过6亿元，单店最高销售额达3249万元，居全国连锁药店前列。

　　2004年，三九连锁主营业务收入虽然达到8.24亿元，但亏损6900万元。同时，三九医药在4月30日发布的2004年年度报告中指出，太原三九药店连锁有限公司、湛江三九药店有限公司等10家企业被转让或停止业务。

　　2005年，经评估，以2005年6月30日为基准日，三九连锁的总资产为22373.46万元，总负债为22409.72万元，净资产为-36.26万元，从此资不抵债。嗣后，三九医药欲剥离三九连锁，准备以300万元的价格在深圳高新技术产权交易所挂牌出售。

　　2006年，北海太合经贸有限责任公司以400万元的价格拍得三九连锁的股权。

　　为何巨亏

　　三九连锁成立于2000年。正是这一年，国内医药零售业开始“解禁”，南方各省开始取消“300米内不得开两家（含）以上药店”的限制。应当说，这时候开始强势切入医药零售业，可谓正当其时。同时，三九连锁背靠三九集团这棵“大树”，财力雄厚。那么为何会年年巨亏呢？有说法是：三九集团挪用了三九连锁的资金而使得其资金周转出现严重的问题，不但使三九连锁的“万家连锁”计划搁浅，而且由此产生的“并发症”导致了其医药零售业务板块的巨亏。

　　到底是三九集团挪用资金抽空了三九医药，还是以三九连锁为代表的部分子公司经营亏损波及三九集团？到为止，还是众说纷纭。但是，不论是经营战略还是战术，三九连锁都乏善可陈。具体表现在以下几个方面：

　　经营布局： 有雄心无雄才

　　三九连锁的战略布局无疑是有缺陷的。首先是犯了“四面出击”的错误。毛泽东曾写过一篇《不要四面出击》的政论文章，指出“四面出击”的结局必然是“四面楚歌”。反观三九连锁，从2000年到2005年，虽然离“万家连锁”的目标还相距甚远，但据业内人士估计，其门店总数也已达到2000家左右。不可否认，这在当时的中国医药零售业是一个庞大的。但这些药店却分散在北京、河南、广东等14个省28个城市，这种四处分兵的布局，使得三九连锁难以建立起比较竞争优势，在大部分地区的力量均显得十分单薄，因而使得这条“过江龙”无法与当地的“坐地虎”相抗衡，这为以后三九连锁的失利埋下了祸根。

　　其次是犯了“大跃进”的错误。从2003至2005年，要达到1万家药店，意味着平均每天要新开近10家药店，这是一个什么样的发展速度呢？要达成这一目标，必须解决好一连串的问题：门店拓展的速度能否跟上？人才的培养和储备能否跟上？供应链能否跟上？管理能否跟上？等等。从后来三九连锁的发展状况来看，这些条件当时应该来说都不具备。也就是说，“万家连锁”的雄心计划有先天不足。

　　营运模式： 有目标无团队

　　纵观三九连锁的发展历程可以发现，就其整体而言，缺乏清晰的市场定位。不像“老百姓”明显定位为平价药房，海王星辰定位于专业、健康药房，广州采芝林重点突出在中药材方面的优势。三九连锁的定位是什么？只知道是药店，但不知道是怎样的药店。只是定位于一般意义上的药店的话，对于雄心勃勃的连锁企业来说就是失败的开始。因为模糊的商业模式必然导致有限的赢利空间。再者，要实现“万家连锁”这样“前无古人”的远大目标，最稳妥的方式应该是先进行样板测试，找到最适合企业的业务发展模式，然后再进行样板复制，全面推广。然而，就当时的三九连锁来说，首先，样板测试需要花大量的时间，不符合两三年内达到“万家连锁”的战略目标要求；其次，样板复制最关键的因素不是商业模式本身，而是熟悉这一商业模式的人才和团队，三九连锁要实现“万家连锁”计划，需要大量的营业、采购、供应、物流、管理方面的人才，要在一两年内培养出这么规模庞大的营销队伍，基本上是不可能的。因此，就算找到了合适的商业模式，三九连锁也会因为缺乏足够的人才队伍而无法进行有效复制。

　　人力资源： 无法突破的瓶颈

　　一批新的军官，带着一支新组建的军队，打一场新的战争，后果会如何？这正是对三九连锁当年人力资源状况的最为恰当的描述。三九连锁在组建之初，中高级管理人员是从三九药业抽调过来的，尔后吸收了部分行业中的“熟手”，但多的还是刚毕业的大学生。当然，在当时的市场背景下，采取这样的人力资源策略也是迫于无奈，因为当时医药零售业刚开放不久，各个连锁药店都在不停地扩张，无论是高、中、低任何一个层次的人才，市场需求都很旺盛，人才市场无法提供充足的医药零售业的“熟手”。这就导致了三九连锁从上到下各个管理层级都充斥着新手和实习生，大家都在摸着石头过河的局面。这样的团队，交上一大笔“学费”也就在所难免了。

　　供应链： 被掐住的“咽喉”

　　供应链是零售业最核心的要素之一。供应链能否保持畅通，能否向门店及时、准确地供应货物和资源，直接关系到连锁经营的成败。而对具有打造“万家连锁”雄心的三九医药而言，要满足当时分布在大半个中国的近2000家门店的货物和资源供应，要么建立统一的物流中心，以实现货物的高效运转；要么实行货物的“当地化”采购，然后在各地建立配送中心。显然，三九连锁选择了后者，但却滋生了相应的管理问题和灰色空间。同时也使各地的三九连锁分公司无法进行有效整合而各自为政，严重削弱了企业的整体竞争力，致使其在与“地方诸侯”的竞争中处于劣势。

　　资金链： 断裂的纽带

　　在业内人士看来，三九医药提出要斥资十几亿元打造“万家连锁”的时候，就已经留下了相应的隐患。首先是十几亿元能否打造出“万家连锁”？据估算，开一家药店的平均成本为20万元，还不包括总部和分部的经营和物流成本。按这一标准计算，真正开1万家药店至少要耗资20亿元以上。而且三九连锁所实施的基本上是直营路线而不是兼并、加盟路线，这对投资规模提出了更高的要求。后来的事态发展也证明，三九连锁在所开的近2000家药店耗资超过了6亿元。这充分说明，当初的投资预算严重不足。

　　然而，更要命的还在后头：因为三九集团债台高筑，先后从三九医药挪走了25亿元资金，三九医药无法为三九连锁的扩张提供足够的资金支持，致使三九连锁的资金链断裂，从而使得三九连锁的“万家连锁”计划变成一项“半拉子”工程。