自去年下半年国家发改委发文要求加强药品出厂价格调查和监测后，上月，发改委再次印发《关于加强药品出厂价格调查和监测工作的通知》，为进一步实施药品流通环节差价率管控摸底，坊间盛传《药品流通环节价格管理暂行办法》将于9月执行。在此背景下，出于适应形势及管理市场的需要，医院产品生产企业需要重新构建药品价格体系和销售管理模式。笔者认为，在出厂价这个环节上必须采用“高开后返佣金”的办法，将后期的销售费用计入出厂价。
药品高开后，客户将被分为2类，即有资金垫付能力（客户自垫或配送商代垫）和无资金垫付能力的客户。由于高开对代理商的资金要求陡增，有必要设计一定的配套措施，发挥代理商临床方面的优势，尽量用人所长。
高开后，药品生产企业直接与配送商发生业务往来，根据经销合同，配送商将货款付给厂商。如果配送商的实力很好，则可能由配送商以先款后货的方式回款；配送商实力一般或业务习惯无先款的先例，则会产生一定的账期，一般为60天，即发货后的第3个月回款。期间，如厂家坚持由代理商垫付高开货款给配送商，配送商再转至厂家，将会淘汰部分资金实力一般的代理商，可能对临床销售产生不利影响；如代理商资金实力很强，也会产生一个潜在的风险，即配送客户本身没有付款，但将代理商付了款的货卖给医院后，可以到医院收款，这个款项不会以对私的形式付回给代理商私人，代理客户对这个风险都有一定的担忧。即使这笔款项作为下一批货款付给厂家，也需每笔都以等额发货才能平账，这在实际操作过程中比较难实现且不符合稳步增长的需要。因此，笔者建议将代理商分为3类，分别采取不同的货款处理和销售费用监管模式，如表所示。
由配送商先垫付货款的客户，资金风险由配送客户承担，需要代理商临床分销。一旦代理商领走流向之外的费用，理论上，配送客户的分销就存在风险，如滞销将会退货到厂家，所以，这种销售模式必须凭实时流向领取费用，决不能多领或者预领。由于是配送商垫付费用，流向的真实性也由配送商负责。
对于厂家给予铺底的客户，在货款处理时，三方签定协议的好处在于协议有公对公的部分，且代理商也会签署连带回款责任协议，厂家可以规避资金风险，铺底以外的发货则需要现款。厂家在费用监管时要注意，由于铺底货的流向先出，厂家在铺底之外还要垫付费用，所以只有资质非常好且临床能上量的客户才能凭实时销售流向数量领取费用，这相当于厂家给予了非常大的市场支持。
对自行垫付底价款的代理商客户。由于每笔发货均需代理商先付底价款，厂家已经有代理商至少2批货的底价款在手上。鉴于底价一般不高于高开的50%，这2批底价款足以支付代理商第一批货的临床推广费用。后续的每批货款的相应费用以此类推，只要操作得当，这一类型客户所需要的临床费用基本可以在底价款中支付，且代理客户为了尽快拿到费用，还会积极催促配送客户回款到厂家。
因为费用由厂家发放，市场管理权的主动性将掌握在厂家手上，监管得到很大改善，费用扣回周期得以延长，因此，厂家可以采用“重结果、轻过程”的方式管理临床销售，让产品尽快在医疗机构市场快速增长，既能赢得市场，也为各地区的基药增补及招投标加分。
笔者认为，在新的形势下，生产企业不能因为高开而大幅增加代理商的资金压力，甚至将部分代理商摒弃在新模式之外。在产品相对微利的情况下，代理商的门槛要求可以放低，对代理商的实操能力则要有所要求，对资质很好的代理商给予支持，以便于在新形势下，医院产品销售不受太大影响甚至稳步增长。在此模式下，传统的药品经销结构和价格体系及代理商的选择与监管将受到挑战，如何适应新形势是一个需要从业人员慎重考虑的严肃的新课题。
2012年沈阳军区关于邀请大输液厂家进行议价的通知
药品（不含耗材）投标人：
2012年度沈阳军区医疗机构药品（不含耗材）集中竞价采购议价工作已近尾声，请未议价企业继续议价，同时邀请大输液厂家前来参加议价。
现将5月14日药品议价时间、工作安排调整如下：
5月14日 上午8:00-11:30，下午13：30-15:30(大输液厂家议价)，
议价方式：
请药品议价企业在宾馆一楼大厅（或二楼多功能厅，视具体情况而定）领取议价排队号码，等待议价。所有通知中药品企业必须参加议价工作，未在规定时间内参加议价的企业按弃标、废标处理。
请各企业严格遵守会场秩序，听从工作人员安排，共同营造一个良好的工作秩序。
沈阳军区药材集中竞价采购办公室
2012年5月13日 22:50
厂家因何热衷经销模式
这里所讲的经销模式，是指品牌厂家（供货商）按照区域对市场进行划分，指定区域经销商，双方约定或订立协议，由厂家（供货商）向经销商定期、定量供应品牌产品，经销商在指定区域市场销售品牌产品的销售模式。在这种模式下，经销商与供货商之间是买卖关系，经销商必须自垫资金购买供货商的货物，自行销售，自负盈亏。其最大特点是经销商必须先打款后进货，且由经销商利用自己的渠道及终端进行产品销售。
这种模式对品牌厂家来讲，其优点是资本营运效率高，厂家销售费用率低。由于采取经销商先打款后拿货的方式，一定程度上减轻了品牌厂家的营运资金压力，保障了其资金安全。所以在经销模式下，品牌厂家一般都会在年初或产品季节之初面向经销商举办大型的产品开盘会议，宣布年度销售规划，出台销售政策，最终与经销商签订经销合同，吸收相应的货款或定金，依据开盘结果再来安排产能和供应，一旦开盘结果好，则一年的经营管理结果也大局已定，这也是大多品牌厂家热衷于开盘大会，热衷于经销模式的重要原因。
在经销模式下，产品能卖多少？能否卖掉？要用多少人力成本或费用去销售？这些都是经销商自己的事，与品牌厂家无关，可见经销商的自行销售、自负盈亏，分担了品牌厂家的营销压力和销售费用。在这种模式下，一般来说整机厂家的营销工作只需集中精力做好产品规划、做好品牌宣传、做好销售政策支持，这就使得品牌厂家的营销工作人员精简、高效、费用低。这是经销模式对厂家而言的又一优势。
但与此同时，经销模式也存在着明显的弱项。
经销模式的弱项
首先，经销商的素质决定了产品的销售效率。由于经销商自负盈亏，必定追求高利润，其过分利益导向的销售取向往往会与品牌厂家的规模竞争导向相冲突，一旦碰到销售压力而经销商能力无法短期内提升的话，品牌厂家的销售规模会停滞，这点在市场环境不好、竞争过于激烈的场景下表现得更为突出。其实最近美的碰到的增长停滞也是该问题的一种表现。在极端情况下，厂家对无法完成品牌产品销售目标的经销商会选择更换，但市场就那么大，经销商也就这么多，更换经销商往往并不能解决问题，反而导致厂商之间更大的矛盾或激烈冲突，以致无法收拾，最终受害的是品牌厂家自己。这在历史上有无数的教训，有不少品牌就是这样倒下的，远的有三株口服液、乐华彩电，近的有大大小小的手机品牌。
其次，品牌厂家对渠道、终端控制方式存在一定的缺陷。由于是通过经销商利用其渠道、终端销售产品，厂家对最终的零售自然隔了一层，当经销商卖不动了，厂家也无能为力。当厂家的品牌产品对经销商不感兴趣或利润太薄了，经销商自然也会选择离开。在零售乏力时，厂家一般会培训经销商或帮助经销商搞促销活动，这显然会增加厂家的销售费用，还是个无底洞，且与经销模式的初衷相违背。品牌厂家如何控制经销商呢？高性价比的产品、好的销售政策和品牌吸引力是经销模式下厂家对经销商控制的三个主要手段，我将其总结为产品手段、政策手段和品牌手段。问题在于随着竞争激烈，产品会出现同质化，毛利也会逐渐降低，而好的销售政策，无论是提货返利还是打款返利总有个尽头，尤其当产品毛利不断降低的情况下，会越来越难以为继，而品牌不是短期能解决的问题。因此个人认为，经销模式更适用于产品短缺时代，或某一产品市场的高速增长时期。在这一时期，整机厂家只需要把产品做好，零售就不会出现问题。而在产品过剩或产品同质化、市场成熟度很高的时期，经销模式的弱点便暴露无遗，由于其渠道、终端的控制乏力，面对市场的变化只能无所适从，动荡不断。
最近，随着国内经济增速逐渐放缓，一些选择经销模式的白电企业就出现了问题。它们像以往一样，用政策将产品大量积压到经销商手中，然而经销商面对这样的市场环境却无法完成销售，产品其实转变成经销商的库存。尽管这样的库存属于经销商，但最终还是品牌厂家来擦屁股，降价补差、欠款偿还、库存清理等，都影响着品牌的进一步发展，且后患无穷。这些问题，其实都是经销模式的弱点在产品同质化、供过于求时期的总爆发。
经销模式的改造
伴随着中国市场经济的不断成熟，产品同质化时代、消费时代已经近在眼前，这时候高速增长不见了，空白市场没有了，成为品类老大的企业也同时碰到了天花板，继续走经销模式变得困难重重。如何探索一条贴近消费者，又能有效控制各项费用的道路变得越发重要。于是有不少品牌家电厂家开始改造经销模式，最常见的做法是入股经销商，与经销商组建合资公司，加强厂家的控制力。入股的方式有正向入股和反向入股，正向入股是指厂家直接入股经销商，组建控股或不控股但有经营权控制力的合资经营公司，反向入股是指厂家允许经销商入股厂家，从而实行相应的利益捆绑，控制经销商。
格力空调是最早进行经销商改造的，尽管改造过程中出现过矛盾、冲突，但总体来看其改造很成功，起得了很好的效果，加上其专业化的产品经营策略，强力的品牌塑造能力，高智慧的销售政策操作水平，强力推动的专卖店终端策略，以及这几年空调市场的大幅增长机会，使得格力近年发展突飞猛进。
美的是改造经销模式的第二个典型代表，在空调市场爆发性增长的背景下，从2006年开始，实施营销变革，渠道突破，采取小股入股经销商，控制经销商合资公司经营权的改造计划，应该说在前期也获得了巨大成功。但在市场趋缓，消费不旺的背景下，随着多元化产品的过度推进，渠道协同效应未能发挥，合资经销商无法消化库存，渠道动荡不断，很多企业选择实施裁员，降低销售费用，削减库存，进入新一轮的渠道调整。可见，经销模式的改造是否真正成功还有待市场的检验，尤其有待产品同质化、供过于求、成熟消费时代的检验。所以，我们要问的是经销模式的弱点可以通过改造予以克服吗？
严格讲，我以为在成熟市场经济环境下，纯粹的渠道经销商是没有生存空间的，他要么走向终端，走向零售，要么随着市场成熟度的发展而消亡。纵观中国三十多年的市场经济发展历程，如果说经销商在产品短期时代起到了重要的推动作用，在成熟市场它已成为一个变相的食利阶层，以至于不少经销商现如今变为一个资金平台就是这个道理。对品牌厂家而言，我们终究明白一个道理，资源只有投向零售终端才是真正有价值的，才是值得的。无论如何改造经销商，无论采取怎样的方式，落脚点都应是加强终端，只有增强零售力才是硬道理。这也是众所周知的苹果模式给我们最大的启示。
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