我国有近万个品规的OTC药品在市场销售，OTC药品营销模式也在不断创新。根据目前市场竞争激烈的现实状况，OTC药品的营销推广必须有以下四“力”。
创新产品销售力
OTC药品的根本最终还要落到产品和品质上。若OTC药品没有品质保证，其他营销策略再好，也无济于事。因此，在此基础之上的OTC药品定位、产品包装、产品服务就成了创新产品销售力不可或缺的三个方面。
定位推广当前OTC药品同质化严重，产品定位要解决其卖点差异化、人群差异化对接、产品机理差异化完善、产品宣传口号差异化等方面的工作。
包装推广包装是宣传的一种手段，是硬终端的一种操作模式，包装就是企业形象。产品形象也需要讲究与众不同，路牌、横幅、遮阳伞、灯箱、招贴海报、台卡、宣传手册、展板等可以用比较独特的手法，以吸引消费者的注意，刺激其购买欲，达到宣传、促销的目的。
服务至上消费者购买OTC药品，归根到底是为了购买产品的效果，在同质化竞争日趋激烈的情况下，服务尤其是直接提供给消费者的服务，已经成了形成差异化、培养消费者忠诚度的硬件，服务甚至比产品还重要，对于高价位的产品更是如此。随着社会的发展，人们对自身健康的认知增强，面对种类繁多、作用各异的药品，人们对有关合理用药的健康教育需求也增加了，这正是OTC药品服务的一个突破点。
提升渠道掌控力
销售渠道愿不愿经销或者重视一个产品，取决于以下四个因素：规模、价差体系、客情关系、销售服务。谁拥有了渠道谁就拥有了赢取市场的基础，那么，该如何提升渠道掌控力？
渠道共建OTC药品营销保证铺货率是上量的前提。铺货率低的原因主要有四：一是产品的毛利由于终端价格战而一路走低，甚至终端价格倒挂；二是连锁终端主推高毛利产品；三是渠道选择性经销；四是厂家终端工作不力。因此，要改变“把产品推给经销商销售就完成”的观念，积极开展渠道共建工作，以提高铺货率为突破口，有效开展终端营销。
渠道共赢要想创建一个共赢的OTC通路，即在整个OTC分销通路里把分销商利益、经销商利益、零售终端利益和厂方利益良好地结合在一起，就要做好以下几点：平衡供求，保持价格相对稳定；信息透明，赢得客户信赖；定期沟通，给客户信心；诚信以待，维护长期合作；通力合作，为客户创造利益。
打造“根据地”所谓“得区域者得天下”，进入持久战时代的医药企业就必须要有更好的市场基础。每个省之间的消费差异是企业必须正视的重要的环境要素之一。由于受企业综合实力制约，并不是所有区域都值得进入，或者说企业都有能力进入。面对这种状况，能够或必须全力关注的只能是战略性区域市场，我们称之为企业的“根据地”。要成功占领“根据地”需要多方面的能力，主要包括区域市场的定位、顾客的细分、组织结构的保障以及系统资源的匹配。
打造品牌撼动力
我国OTC药品市场已经进入了竞争充分发挥作用的时代。面对药店终端琳琅满目的药品，消费者更多的是感到无从选择，而到真正要做选择的时候，多数人还是会选择已经深入人心的品牌。那么，OTC药品如何才能成为消费者心目中的名牌呢？
广告传播通过广告传播、过往用药经验或朋友介绍，消费者可以自主选择部分药物，但影响消费者选择的最关键要素就是品牌。OTC市场竞争发展到最后，一定是品牌的竞争。只有树立起强大的品牌，才能让消费者自主购买，才能倒逼终端和渠道经销产品，这就是品牌力。当然，品牌力的打造不是一蹴而就的，需要有强大的市场策划能力和广告企划能力，要打造品牌就要创新。
整合传播作为小投入、大产出的公关整合传播，往往能够以较小的成本吸引媒体和公众的关注。如果运用得当还可以产生三方共赢的效果：媒体刊出了有价值的文章，读者获得了有益的信息，企业经媒体报道提升了知名度和美誉度。曾经在央视热播、创下了全国收视率之最的大型电视连续剧《大宅门》就是以同仁堂的历史为蓝本创作的，红遍大江南北的剧情自然也为这家历史悠久、享誉海内外的老铺再次擦亮了招牌。
实效推广现在的媒体多样化已经改变了过去传统传播的路径和方式，OTC品牌的打造，不仅要借助传统媒体，还应借助其他新媒体，并结合其他路径，如宣传资料、社区活动、健康教育等等。在OTC药品的功能和质量得以保证的前提下，OTC药品将会和其他消费品一样，离消费者越来越近，与药店结合做健康教育、社区促销等实效推广活动，可信度高，目标人群集中，投入小见效快，可以直接掌握消费者的反馈信息，以便对总体宣传及销售战术进行调查，并加强消费者对企业及产品的熟悉度和认可度。
事件行销在一个完整的周期内，新闻事件传播的造势功能可以让消费者持续暴露在同一品牌的影响之下，相关机构的公益活动最终必然会在目标消费者心中形成相对巩固的品牌形象。
构筑团队战斗力
从目前情况看，OTC药品营销队伍大多参差不齐。很多人没有经过专门的管理和培训就被推向市场，这在前期也许会有一些效果，但是让一支没有战斗力的队伍去打仗，结果可想而知。对于企业而言，只会增加将来的成本。
那么，团队战斗力要如何打造呢？首先是培训。对每个销售人员进行严格的培训，使之非常清楚企业的工作方式、终端市场管理模式，同时，要想让每一个销售人员迅速改变自己并投入到工作，就需要在平时经常予以提醒和示范。其次是标准化。标准化的动作、语言或话术、解决问题思路等等，都是团队必要的武器。当然，这一切与目标化的绩效考核保障是分不开的。最后是营销考核体系的设计。没有考核体系，提升营销业绩的所有努力都只会流于形式，不可能得到根本的解决。
总之，对推广队伍的建设与管理、对营销推广的策划与实施都是OTC药品营销推广不可或缺的要素。
中国企业在林书豪的问题上显然又比耐克慢了一步。
2010年NBA新秀选秀中，林书豪甚至都没有第二轮“秀”的机会就落选了。但他仍然获得了耐克提供的一份为期3年的赞助合同。
一年多后，当林书豪抓住在纽约尼克斯的比赛机会华丽蜕变为“林疯狂”后，公众才注意到，耐克已经为当年的这笔投资“埋伏”了近两年。
全世界都在讨论林书豪，那么林书豪的商业价值在哪里?企业如何判断一个明星的商业价值?把运气的成分刨除在外，到底是什么原因让耐克比竞争对手看上去总是多那么一点“先见之明”?
曾被忽视的商业价值
当“林疯狂”席卷整个华人世界时，连NBA中国首席执行长舒德伟(David Shoemaker)都对这股旋风感到惊讶。在林书豪带领纽约尼克斯队连赢7场比赛之前，他接受了《华尔街日报》“中国实时报”栏目的采访：“眼下我们的目标就是尽一切可能与商业伙伴合作，利用好林书豪大放异彩的时机。”而林书豪作为一名华裔控卫带领纽约尼克斯队一路拼杀，在几乎短短两周内，商业价值便集中显现。
据《福布斯》杂志最新预计，如果NBA新人林书豪能保持出色表现并持续到下赛季，那么2012~2013赛季，林书豪的商业价值可能总计达到1.5亿美元。然而，这位神奇球星也曾有过选秀失败和两次被裁的失意经历，林书豪的商业价值是否具有可持续性?
事实上，在NBA这个以数据为王、并拥有严密选秀评估体系的商业赛场中，一名球员的数据生成的模型往往被用来预测他今后5年内的竞技走向和商业价值。
但这些数据也有局限性，球员的投入精神、饮食习惯、场外生活、球队的战术体系等等往往不构成数据模型的关键要素，而球员自身的多元性恰恰需要意见领袖式的球探或投资人进行补充证明，而林书豪的价值恰恰曾被这些关键球探“主动忽视”。
这也是为什么一位名叫埃德·魏兰德的无名数据分析爱好者在2010年5月篮球分析网站Hoops Analyst写了一篇关于林书豪的长期预测文章被挖出后迅速大热的原因。
“NBA用数据建构完美球员的模型，而忽视了一个真正有价值的球员实际的表现，而一个球员第一次被忽略后，会产生惯性。”麻省理工学院斯隆管理学院金融系教授安德鲁·罗曾对媒体表示。
耐克公司却能“慧眼识珠”，2010年8月，耐克与林书豪签约3年，当时林虽身处低位，惯于进行长线投资的耐克团队还是发现了其商业价值，并派出专业团队为其进行专业服务和营销预热。现在看来，这份代言合同具有排他性，包括基本装备代言以及出席活动等一系列全方位代言，几乎切断了其他运动品牌与林合作的可能。
事实上，此后林书豪也凭借竞技体育实力抓住了迟来的上场机会并取得多次胜利，这些重要事实为林书豪的商业价值体现打下基础，因祸得福的他在NBA的商业王国里被加速抬升。一位资深篮球分析师告诉记者，在接下来的比赛中，NBA甚至可能授意客队队员在和林交手时在防守中故意放水，一来是为了保持林的优势数据;二来使他免于伤病，这也是NBA常耍的小手段，是其商业化的表现。
商业价值还须理性判断
年轻的林书豪似乎潜力无限，而他被广为看好还有一个主要原因就是他有着一张亚洲人的面孔，这种和中国球迷的天然亲近性甚至可能帮助NBA中国公司在亚洲市场继续布局，可以说，林书豪的蹿红速度之快也是沾了“中国元素”的光。
但是，这种所谓的中国元素是否真正能够提升一个球员的商业价值?
“一个运动员的商业价值体现在六个方面：良好的故事性、优秀的成长性、运动水平、健康形象、场内外影响力以及运动周期，任何一方面的短板都会直接导致商业价值的缩水。”关键之道体育咨询有限公司CEO张庆告诉《中国经营报》记者。“就现在来看，林书豪的商业价值很难与姚明比肩，因为林书豪毕竟是美籍台湾人，美国土生土长，虽有中国元素，有一些接近性，但是很难获得姚明式的认同感。”
另一位业内人士告诉记者，一般一个篮球运动员要经历4个时期：
潜能挖掘期，大概是15~21岁;能力培养期，林书豪现正处在这个时期;一般球员在25岁以后会进入稳定的绩效表现期;而在28~29岁时，一个运动员将进入精神传承期。“从长远的趋势来看，林书豪非常年轻，如果能够顺利地度过能力培养阶段，顺利进入绩效表现时期，那么可以说林书豪就完全具有比较稳定的投资价值。那个时候如果能够加强跟中国市场的联接，甚至可能像马布里似的在中国内地拥有自己的品牌。”张庆分析说。
“林书豪作为一个被埋没的球员进入价值重启模式时，那么他的价值也会显得非常高，我们把运动员看做商品，当市场前景看好时，高调入市，价格高也就不奇怪，但是林书豪的价值波动性很大，而此时的商业判断其实更重要。”中央财经大学体育产业研究所研究员闵捷表示。
品牌如何对接林书豪?
当世界刮起“林旋风”之后，很多媒体都报道，一些中国企业已经飞赴美国，为的就是林的商业开发。但也有商业人士担心，林现在的状态还不是很稳定，这个时机签约代言之类的似乎为时过早。
一般而言，品牌寻找代言人首先要考虑个人的精神内涵是否和品牌价值相统一;其次是发展潜力;最后考虑的是现有成就。当一个运动员的竞技价值、社会价值以及商业价值都具备并且十分稳定时，那么这个人就一定是不容错过的。
“就像风险投资一样，或许成功也可能失败，林书豪有故事有潜力，但是远未到黄金表现期，所以林书豪虽难求但绝不是唯一的选择。”匹克公关部负责人刘翔告诉《中国经营报》记者。“NBA有许多值得签的球员，比如最近我们签的安东尼·莫罗，同样是非选秀出身，同样故事励志，如果有黑眼睛黄皮肤相信火爆程度不亚于林书豪，我觉得在这个时候应该冷静，对于林这样的球员应该再继续观察1~2个赛季。”
独特的“球探”体系和人才甄别方法显然是重要原因。例如，耐克中国体育市场总监李彤曾是刘翔的“师兄”，在刘翔横空出世以前，110米栏的亚洲纪录归于李彤名下，这种独到的人脉让耐克“近水楼台先得月”。
企业和明星签约代言通常从研发产品、渠道拓展、品牌传播以及企业形象四个方面进行深度合作。国际顶尖品牌耐克和阿迪达斯将这四个方面完美融合，而在中国的一些体育品牌企业就算是重金签下大牌儿明星，对其还往往仅仅停留在品牌传播这一项中。
《鞋帮》杂志专门负责品牌对接市场部负责人李珂告诉记者，一般代言的体育明星为品牌代言的活动主要分为三个层次：第一个层次为平面和视频广告。平面有硬广(版面)或者是媒体的群访或者专访等形式。
第二个层次是“明星中国行”，这包括和青少年互动，与当地业余球员过招并为他们颁奖，与球迷合影，为球迷送出礼品等慈善公艺活动;另外一类是明星签名鞋的活动，比如品牌商会为球员推出中国版球鞋，球星需要穿着特别版球鞋出席球迷见面活动。
第三个层次则是参加全明星赛的活动,一般都会有特殊的软广告环节。匹克的签约球员麦基在2011年NBA全明星扣篮大赛时，在每轮比赛都换一双球鞋，比赛三轮共换了三双球鞋，此三双球鞋均为扣篮大赛的特殊配色。 换鞋期间摄像机一直对准麦基的脚部，长达十多秒，在一个全球直播的赛事中能有如此长时间的软广告植入算是品牌商的难得巧思。
“不少企业其实根本无法完成这三个层面的营销，甚至很多企业在产品研发方面和签约运动员几乎完全脱节，在渠道拓展方面更是难以打开全球局面，更糟的是，总想以最小投入换得最大产出，没有培育观只想吃现成，这种心态让它们在发掘新星方面大大滞后，以致错过好机会。”中体竞赛管理集团副总裁王奇告诉本报记者。“商业游戏的核心原则其实是价值交换，同时也在于相互吸引，相互服务。许多品牌重金签下大牌代言人却不为其创造机会，为他规划商业路径，或者用更富创意的方式去做营销，那么商业代言的效果出不来，代言也很难维持。”
事实上，当许多体育商趋之若鹜地来到纽约希望和林书豪谈合作时，耐克已悄然完成和林书豪的续约，据传耐克公司还将专门为林书豪设计签名球鞋。而在耐克旗下，以个人名字命名产品系列的篮球运动员只有乔丹、科比和詹姆斯3人，耐克对林书豪的重视可见一斑。
耐克公司拥有一套完整的运动员代言甄选系统。一般而言，耐克公司会通过不同项目的夏令营或者“球探”系统发现值得培养的好苗子。 长期坚持赞助同一代言人并静待其成功的案例不在少数，这和耐克一贯以来“遍地播种，重点栽培”式投资模式分不开。
15岁的李娜通过John Newcombe网球学院与耐克结缘; 2002年，李娜退役两年去大学读书，之后李娜重新“出山”，耐克迅速和李娜再续前缘。
而耐克与刘翔结缘是在其18岁世界大学生运动会创造13秒34的成绩后，当刘翔在2009年因伤退赛后，耐克还是与刘翔签订了400万元人民币的广告赞助合同并为其继续研发跑鞋，而当刘翔伤愈回归后，耐克依旧是靠刘翔赚了个盆满钵满。
“任何一个完美的市场行销，都不是凑巧。”耐克大中华区市场总监潘建华表示。作为专业运动公司，耐克拥有在各体育领域富有专业经验的工作人员。“我们可以判断出谁是明日之星，在他发亮之前，耐克就会发掘，为他提供最好的装备，帮助他提高成绩。并为他量身打造最好的营销服务模式。
任何营销手段在追求商业利润的同时，都不能忽视患者的需求和利益。只有患者获得了实实在在的利益，才能真正为产品带来长远发展机会。
从90亿元到220亿元市场份额的跨越，中国的抗肿瘤药物市场仅仅用了不到4年的时间。抗肿瘤药物以年增长25%的速度，远远超过了国内医药市场整体年增长17%的水平。
数字增长的背后，是国内肿瘤发病率逐年攀升的事实。
据卫生部公布的城乡居民主要死亡原因统计显示，恶性肿瘤已成为中国人的首要死因，约占死亡人数的25%。
“如此巨大的市场，足以吸引国内外制药企业的兴趣。将来抗肿瘤药物市场必定是一个很大的增长点。”里昂证券医药行业分析师梅璟萍在接受《中国科学报》记者采访时表示。
分子靶向药物增长最快
据中国抗癌协会秘书长张广超介绍，恶性肿瘤诊断率逐年上升，一方面与生态环境污染、人们的生活方式及饮食结构发生改变等因素有关；另一方面，先进的医疗设备在各级医疗机构的普及，也极大地提升了肿瘤的诊断率。
在临床肿瘤治疗上，与传统细胞毒类药物相比，新兴的抗肿瘤分子靶向药物正如一颗新星异军突起，它因具有对肿瘤的选择性高、毒性低的特点，从而赢得患者更多青睐。
资料显示：近几年，国内分子靶向药物的平均增长已经超过30%，远高于传统的化疗药物和内分泌药物。
梳理国内抗肿瘤分子靶向药物市场的变化时，不难发现：不管已经上市多年的，还是刚刚上市的抗肿瘤药物，诸如曲妥珠单抗（乳腺癌）、厄洛替尼（肺癌）、贝伐珠单抗（肠癌）等都呈现出快速增长的趋势。
而肿瘤患者人数有限、相同肿瘤的不同时期需要临床试验数据支持等因素也推高了抗肿瘤药物的研发成本，这也直接导致药品的价格“高高在上”。
“特别是一些分子靶向药，在中国的定价都采取了溢价策略，价格就更显得‘高不可攀’。”一名不愿意透露姓名的业内人士给《中国科学报》记者算了这样一笔账：如果以月治疗费用为单位计算，厄洛替尼（肺癌）需要2万元，曲妥珠单抗（乳腺癌）需要2.5万元，西妥昔单抗（肠癌，头颈肿瘤）需要6万~8万元。
营销无一定之规
如此高价的抗肿瘤药物，的确让很多国内患者“吃不消”。
在欧美一些发达国家，医保体系相对完善，大部分抗肿瘤药物由医保体系来支付，而在国内，多以患者自费为主。
“所以，在中国，高端、自费的抗肿瘤药物的市场营销就需要有所创新和突破。”该业内人士说，从全球的抗肿瘤药物市场来看，最成功的营销策略当属格列卫（伊马替尼）的全球慈善赠药项目。
作为治疗罕见病—胃肠间质瘤（GIST）的特效药物，格列卫制定的营销策略是：依据患者的收入，在使用一段时间后，可以免费继续使用格列卫。
据悉，该项目不仅为患者解决了实际问题，也为格列卫带来了极好的口碑，更帮助格列卫在全球的销售额节节攀高。2011年，该产品全球销售额超过46亿美元，中国销售额超过6亿元。
鉴于格列卫的成功，包括多吉美、特罗凯、赫赛汀、易瑞沙等在内的很多抗肿瘤药也开始采取相类似的策略。
不可否认，这些产品因其慈善赠药项目，带来了一定的销售增长。但是简单的营销策略的拷贝，不一定能为不同的产品带来相同的口碑和商业上的成功。接受记者采访的诸多业内人士认为，这有待时间检验。
当然，还有其他的营销策略。如易瑞沙在英国采取患者先吃药，有效再付款，总费用固定的模式；安维汀在德国采用“按效果付费”的方式……
不过，在梅璟萍看来，抗肿瘤药物通过“看疗效”方式进行营销，在国内恐怕很难实施。她个人更倾向采用DRG（按病种付费）的方式。
“抗肿瘤药物的营销方法和策略有很多。而且，针对不同的药物，不同的市场，不同产品的不同生命周期，其营销策略各不相同，并没有一定之规。”前述业内人士坦言，只有创新才能赢得市场。
研发是营销基石
“一切市场营销都是围绕产品来的，不可能脱离产品而谈营销。”该业内人士说，研发才是抗肿瘤药物营销的基石，药物作为一个特殊的商品，它的有效性、安全性才最根本的。
当然，任何营销手段在追求商业利润的同时，更不能忽视患者的需求和利益。“只有患者获得了真正的利益，才会为你的产品带来长远发展机会。为短期获益而损害患者利益的营销手段是低劣的。”该业内人士说。
而产品的特性也是各个制药企业营销必须考虑的事情。比如格列卫的慈善赠药项目就是基于很多患者需要长期服药，而费用负担又难以承受的问题。
此外，市场环境的变化也不能忽视。因为抗肿瘤药物的适应症，有效人群经常会发生变化。比如格列卫已被证实术后辅助治疗3年更有效，易瑞沙针对一线EGFR突变的肺癌病人的有效率、生存期大幅提高。这时营销策略也要随之改变。
“药物是为人类而生产，不是为追求利润而制造的。只要我们坚守这一信念，利润必将随之而来。”采访结束之际，该业内人士用默沙东公司创始人乔治·W·默克先生的名言提醒国内众多医药产品营销者。
（新浪微博用户sirwj对本文亦有贡献）
经过几年洗牌后存活下来的企业需考虑提高自身整体实力的方法，在营销时修炼好“五堂课”，以化解矛盾，走出发展怪圈。
由于医药企业众多，行业缺乏有效管控，模仿者不断，在探索如何拓展和保持市场需求的同时，经过几年洗牌后存活下来的企业也需考虑提高自身整体实力的方法。医药企业必须认识到，要想长久发展，在建立完善物流、售后服务、产品检验、认证等配套产业的同时，还要建设通用交易平台和分销商渠道网络，使医药产品更加适应灵活多变的市场需求。医药厂商在营销时最应该修炼好“五堂课”，以化解矛盾、走出发展怪圈。
先有“品”再有“牌”
产品及品牌同质化竞争严重的医药市场，许多长期以来形成的问题并没有明显改观，甚至愈演愈烈。
行业总体用户满意度不很高；大众产品的低质、低价的自杀式竞争有增无减；从业企业素质参差不齐，市场操作中违规现象不断，如过度承诺、夸大宣传，侵犯他人商标、知识产权等；行业总体技术创新能力不足，众多企业只关注眼前的市场，而忽略其他市场；一大批简陋作坊式企业无科技队伍，更无研发能力，产品偷工减料、粗制滥造、质量低劣；市场销售中无序竞争、误导消费者的情况屡见不鲜；无视国家知识产权等方面的法律，对名牌企业的产品进行模仿，严重毁坏了整个医药行业的信誉。
虽然问题突出存在，但依据“物竞天择”的生存法则，医药市场已从混乱无序逐步走向规范，各种权威认证和行业标准的出台使得很多“作坊式”杂牌产品被淘汰，产品质量等方面都让消费者更加安心。医药行业“功能”性宣传的半径正在逐渐延伸，品牌集中度上升。产品研发已经深入一步，将行业技术拓展到健康领域。
注重产品力才是最好的品牌，门面虽然好看，还是要靠门内的功夫来支撑。医药企业如果将九分的力气都放在了门面上，门内的地基都没打好，那只能是空中楼阁。所以药企应先做企业的“品”、再说企业的“牌”，有牌无品的企业，即使成为标王也难免落马的下场。
重建设更要重维护
目前我国的医药生产企业在产品经销渠道的建设与维护方面，“功课”做得不够好，主要表现在重建设轻维护，大厂家信誉度低。医药厂家为了占领一个区域市场，都会积极地开拓经销渠道，不遗余力打广告、派业务员广泛搜寻经销商，前期为建设销售网点投了不少人力、财力、物力。经销商打了款、进了货，最初遇到困难时厂家一般会及时解决，但一段时间后，厂家对经销商提出的问题或是口头答应、执行起来遥遥无期，或是以种种理由推诿，在售后服务、年终返利、售后支持等方面“赖账”手法不同，但套路如出一辙——厂家玩太极拳，经销商竹篮打水。
经销渠道方面，大厂不如小厂诚信。目前医药市场竞争激烈，大厂市场占有率不见涨，而一些小厂却经营得很好并不断壮大，原因何在？最重要的一点是这些小厂尊重他们的经销商，说到做到甚至高于承诺来兑现。经销商觉得厂家仗义，自己能赚钱又能得到厂家尊重，舒心而踏实，他们能不竭力帮厂家推广产品吗？市场渠道由此打开。
再看看有的大厂家大品牌，在开拓省级或地区市场时，为了规避前期开拓风险去发展省级地级代理商，一旦渠道健全了就过河拆桥，经销或代理的网络统统改为直销，原来的让利全据为己有，对那些追着厂家要求兑现承诺的，随便找个理由“卸磨杀驴”。多少曾经响当当的品牌现在不见了，不是因为质量、价格，而是因为渠道。
创新是关键
一些传统老牌医药企业在整个年度没有亮点，缺乏创新、技术老化、营销手段陈旧、跟不上市场的变化，在行业快速发展时期出现负增长。这类企业有着共同的特点，一是进入行业时间长，二是都曾经在行业处于领先地位，三是对市场的影响力大。正是因为有这样的特点和优势，使得这些医药企业认为他们可以左右市场的发展，可以不管市场的变化和需求的变化，只埋头拉自己的车，不抬头看行业发展的道路，脱离了行业发展的主渠道。这类药企如不及时调整自己的策略和方向，将会渐行渐远，远离行业发展的春天。
但也有不少医药企业能够勇于面对现实，及时调整经营策略，迎头赶上行业发展的脚步。有研发能力的企业纷纷进行技术创新，产品升级，充分利用自身的技术优势以摆脱竞争跟风模仿，不断用创新创造蓝海，让竞争对手无法追随。
医药产业由于其发展特殊性，引进高新技术和先进营销理论、营销思想势在必行。而医药行业概念化宣传仍很严重，整体创新能力不够，产业发展亟待升级。同行之间需要从恶意竞争向竞合、共赢升级，服务需要从单一服务向全程服务升级，市场营销需要从价格战、促销战向策划战、价值战升级，国际业务拓展需要从产品出口向技术出口、专利出口升级。
农村市场“借势发力”
近几年，农村地区经济水平提升很快，新农村建设在全国各地开展，许多医药企业都希望在这一轮热潮中拔得头筹，抢占先机。农村地区营销成本较低，适合绝大部分中小型医药企业的品牌定位、市场定位、价格定位，医药企业可以大力开发二三级市场，蚕食农村医药市场。
如何“借势”让医药产品及企业品牌较快进入农村市场、以及如何扩大企业的影响力，成为医药企业的长远思考。在农村市场这块大蛋糕的争夺中，众多医药企业可以各显其能，出奇制胜：立足长远目标，用社会责任感让消费者认可品牌，或借助公益营销和事件营销排兵布阵，进入农村终端市场，成为众多一线品牌企业“农村包围城市”的战略手段。
不谋而合的是，医药企业和经销商正通力合作，通过政企牵线或自行合作在农村市场中借力而为，共求在农村市场扩大品牌影响力。为此，医药企业在农村市场蚕食过程中既要勇于敞开胃口去吃，更要小心谨慎，把好的产品和服务奉献给农民患者和目标人群。只有不断完善服务、严把产品质量关、真正惠及于民，才能使自己的品牌在农村消费者心中长久屹立。
区域互补整合
目前，我国的医药产业大都集中在相对发达的东、中、南部区域省市，这些省市汇集了绝大多数的国内知名医药品牌和大量区域强势品牌，但强势品牌的成功也刺激了区域内小型医药企业如雨后春笋般的不断涌现。对于那些规模相对较小但已经经营多年、有一定竞争力的区域品牌，他们的存在迎合了消费者追求质量合格、价格低廉产品的需求，将这类药企整合起来，既是大企业抓住机遇、加快自身发展的必然要求，也是在即将到来的品牌大战中未雨绸缪、盘活市场的明智选择。
医药产业密集区域内，各医药企业无序竞争的最常见现象往往是互挖企划、管理、研发、生产和营销人才，特别是大型医药企业几乎成了区域小企业的免费人才培训基地，企业精英团队的凝聚力倍受影响，而从大企业挖走的人才又往往因小企业人才成长环境恶劣、施展拳脚的空间狭小而造成大量的人才浪费。因此，组建产业集团是整合人才、锻造精英团队的明智之举，组成产业集团后，人才成长环境优化、优秀人才提拔空间拓宽，工作积极性会明显提高。
国内真正具备现代化企业规模的医药企业还很少，组建产业集团实现跨国经营、做强民族工业品牌是医药企业发展的必由之路。依靠自有力量整合区域资源，做强产业集团，才是要大家在即将到来的跨国竞争中同舟共济、共同打造医药民族工业品牌的必由之路。只有民族医药工业整体强大了，才会使药企真正成为强势的国际性医药品牌。
随着医改的进一步深入，传统药品推广模式就如陷入了死胡同，在当前的大环境下，药品的学术推广毫无疑问地成为中国药品营销领域最热门的话题之一。
所谓学术推广是指药企基于科学和循证的原则，提炼产品的治疗方案和特点，通过多种方式与医生进行科学有效的沟通，帮助医生实现诊疗方案最优化，从而实现患者利益的最大化。其终极目的就是要建立医药企业的品牌优势，并通过品牌优势体现企业的位置优势，反映企业的综合实力。因此，医药企业采用学术推广模式，不但能通过各种媒体宣传企业成功的品牌形象，而且通过病人的实际经历和切身感受等营造出良好的口碑，从而让客户相信他们当前得到的就是最佳产品。
很多业内专家的共识是，学术推广将成为未来处方药营销的必由之路。在目前药品市场竞争环境下，药品销售的竞争必须从销售手段的竞争回归到更本质的药品功效的竞争，回归到专业学术推广的竞争，这才是建立产品竞争壁垒的根本途径。
传统模式难以为继
曾几何时，传统的商业推广形式在相当长的一段时间里发挥着巨大作用，学术推广只能作为配角 ,用于介绍产品知识的资料十分简单, 属于较低水平的广告性质的信息传播, 其低效的推广作用也使众多企业的医药代表感到头痛和无奈,并错误地低估了学术推广的商业潜力。
从微观环境来看，近两年管理部门出台了许多规范行业的法律法规，这些法规从不同的角度规范企业的营销行为，但是适应新环境的营销模式创新却非常少。事实上，对于国内企业来说，目前药品营销模式不外乎代理制和预算制两大类，前者包括招商、代理等操作模式，后者则是企业自建队伍，设立办事处。
由于宏观环境的变化，企业的这两种模式现在也到了瓶颈期。由于招商、代理制属代理商孤军奋战，风险性很大，他们一旦在市场操作中出现问题，企业将无法控制，随之蒙受巨大损失。因此，现在不少企业在探索把代理商归编到预算制行列，这样一方面可以规范代理商的操作行为，另一方面可以提高企业对市场的可控性。
随着市场环境的变化，现在很多企业都已经认识到，必须寻找药品营销的新途径，跨国企业普遍运用的药品学术营销引起了越来越多本土企业的关注。因为学术营销已经被许多跨国企业运作多年，非常成熟，并被实践证明行之有效，是一种对临床和患者都有益的做法。
学术推广正当时
近年来，随着国家对医药市场的管理逐步规范，药品在医院的商业推广越来越受制约，医药代表的工作方式也开始由以前的人际关系和利益驱动转向规范的推广。在这个转折时期,各医药企业也在寻找新的推广方法，学术营销随之得到正规的归位。尽管学术营销还有许多困惑待解决，但是在当前国内企业营销乏术的情况下，学术推广不是想不想干的问题，而是如何做好的问题。
近两年来，不少国内企业在研发投入上已得到了一些回报，部分创新化合物和生物药品成功上市，面对极具学术价值的产品，如果不用学术推广的模式就很难取得应有的回报。而从以往的情况来看，少数本土企业也确实尝到了学术推广的甜头。
显然，学术推广模式与众不同之处在于要让医生从内心深处认可产品的差异化优势，认可产品带给患者的利益。
毋庸置疑，处方药的学术推广是需要整合专家资源，强有力的权威和公信力不仅能够影响成千上万的医生改变他们的处方，而且能够坚定患者的消费信心。
走学术化推广道路的企业，当产品开始进行研发时，需要投入大量的人力、物力和财力；而当产品进入上市阶段时，则需要投入大量的资金来教育医生，培养专家队伍，从而最终改变医生的观念一旦进入产品的成熟期，前期所建立的营销基础将帮助企业实现丰厚的利润。
目前，国内的中小企业越来越重视产品的学术推广。在产品招商中，招商经理和代理商进行谈判沟通时都会强调产品有学术方面的专业支持。
不过，学术推广是系统的工作，很多企业在进行过程中，往往刚开始不久就中断，或者代理商有需要时才配合做，这就偏离了学术推广的本意。
业内专家指出，企业做学术推广一方面是要提升企业和产品的专业影响力，一方面是要正确引导产品市场竞争和代理商的临床推广，在这个过程中企业是主导地位的，要有坚定的信心和持之以恒的态度，确保推广方式多样化，才能保证产品的专业水平和专业竞争地位。 （贾岩）
A药企去年举行了声势浩大的30年厂庆，这家企业拥有降糖药、心血管疾病用药、抗生素等诸多产品，唯独没有针剂，企业发展还算稳定。近几年，A药企逐渐感觉到生存压力，外来企业逐渐侵蚀自己的市场。
公司多次研讨后认为，发展受阻的原因除了业务员所说的“产品单一”外，更多还在于模式不当：诸多外来企业都能跑来自家门前做低端促销，企业只有高端和低端市场，高端依靠代理生存，养成了销售人员的懒惰习性；低端依靠商业公司，产品价格一压再压，公司没有利润，销售人员也没有积极性。
去年下半年，A药企决定开展营销变革。营销总经理张经理会同市场总监等部门负责人进行了长达1个多月的调研，最终制定了一套加速营销变革的制度。
低端吃空饷
为了扩大低端市场，A药企打算建立自己的管理队伍，陆续外聘人员。几个月后，问题随之而来：一是自己的销售人员欺上瞒下，虚报外聘人员吃空饷，相关政策也不完全按公司要求兑现给外聘人员；二是A药企拿出一部分先前的“普药”操作低端市场后高抬价格，某感冒药先前流通市场是3元，如今是7元，很快遭到低端客户抵制。
至去年年底，A药企的低端市场形同虚设，销售人员仍旧延续早期普药路线操作市场，这半年的销售额下降幅度很大，不过，市场“瘦”了，部分销售人员却“肥”了。
[按]普药市场的改革只是改了开票价，并从人事部门申请到各地区配置销售管理人员和业务人员的配额，毫无管理手段。无论是代理制还是办事处直营制，没有管理监控措施就不可能有好的业绩。企业管理者不能只是在月底看看报表，对各地办事处工作人员的过程管理显然是重要的。
在信息化高度发达的今天，利用OA等办公管理信息平台，让各地工作人员按时上报日报、周报、月报等报告制度是非常必要的管理手段。有了这些管理手段，办事处经理每天编造日报也不是一件容易的事情。反过来说，由于缺少适度的管理层级，张经理每天要阅读150人的工作日报也是不可能的。一旦业务人员发现，日报告长期没有上级的审阅，不久，他们就会直接剪辑、粘贴日报告内容，即使有明显错误的痕迹也无关紧要。
A药企普药市场的改革决策存在明显失误。所谓“普药”都是一种药品有几十家企业在生产、供应市场。中国有4800家制药企业，至少90%的企业都在底价招商。同质化非常严重的产品在毫无品牌知名度的情况下贸然提高出厂价，低端客户（往往是乡镇卫生所、卫生院、零售药店等）肯定会直接寻找其他厂家生产的同种药品，市场丢失是必然的。
尽管发改委有意向进行药品流通环节价格管理，企业需要高开出厂价，但应该选择合适的时机。在众多生产企业尚未开始全面高开出厂价的时候，毫无品牌知名度的普药企业不能“以身试法”检验普药市场的接受程度，否则就会“先驱者先烈也”。
高端捞“回扣”
考虑到低价放货不利于监控代理商（或挂靠商业的代理人），A药企决定对高端市场的产品“高开高放”。某糖尿病用药先前的底价为6元，政策变动后改为11元，这5元的差价在1个月内返还给客户。
此举不仅遭到客户反对，就连企业自己的销售人员都有抵触情绪，认为此法不如先前的押金方式有效，但张经理坚持“高开”，想用“双保险”监管代理客户。
随后，有代理商逐渐换厂家、换产品，留下来的多是些忠诚客户。这还不算完，有销售人员发现了商机，开始以“需要贴票返还”或“返利手续”等理由克扣本来属于代理商的钱。某客户代理一心血管药物，先前的价格为7元，如今开票为12元，其中5元钱本来按公司规定要在1个月内返还，但负责该客户的销售人员提出要“贴票”规范营销行为，需要扣6个点，这6个点当然进了业务员的腰包。代理商要求自己提供票据，遭到销售人员拒绝。
高端市场再受重创，张经理分析认为是自己的管理出了问题，决定整顿管理模式，理顺营销方向。这半年来，A药企整体的战略部署并没有很好地落实，步伐却明显慢下来了。
[按]高端市场的“高开高放”策略没有原则问题。任何政策变化都会有部分代理商出局，企业也会有一定的损失，但总会留下一些忠诚客户。企业应该和这些忠诚客户一起整合市场，收复那些“逃走”客户丢失的市场，让这些忠诚客户的销售规模越做越大，企业和忠诚客户双方受益，而不是像A药企这样让企业员工损害忠诚客户的利益。高端市场改革失败不是策略问题，而是管理问题。
此外，企业提高出厂价后，高开价与底价之间的差价部分，无论是全额返还，还是部分返还给代理商，都不应该将返还现金支付给销售管理人员，应该由财务部直接返还到代理商的账户，公司财务部是否需要代理商提供冲账票据都应如此。
骑兵跑了，步兵太慢
今年年初，A药业“总结过去、展望未来”之时，一些有多年营销经验的销售人员陆续辞职，他们之所以熬到今天只是为了拿到工资。尽管他们去年兢兢业业，但这种“动荡”的变革让他们无法安心工作，已觉回天无力。一位有20多年营销经验的销售人员在去年半年里被调换了4个岗位3个大区，他几乎什么也没干，“旅游”半年后决定走人。他在辞职报告中指出，有客户和他联系业务时，他总在重复一句话：“我不知道自己究竟负责哪个地区？”因此，他毅然辞职。
混乱还不只这些，经调查，企业在册的外聘人员应为150人左右，但经管理部门走访调查发现，外聘人员只有20多人，其他均为虚报，A药企为此付出了近百万元的费用。大公司不心疼钱，但张经理痛心疾首，很想收拾那些欺上瞒下的家伙，但此时他只能装糊涂：“有能力的‘骑兵’跑了，‘步兵’的速度又没跟上来，再裁人，谁去开发市场？”
总体而言，当前的A药企只是放慢了市场开发速度，还不到伤筋动骨的地步。当前，A药企开始从车间招聘有能力的销售人员，同时加大营销管理力度，改动一些营销细节。张经理在一次会议上说：“我有信心在今年的营销变革中有所突破，吃一堑长一智，我们只是浪费了一点钱，但我们有30年的辉煌历史，我们底子厚，我们一定能有所突破，一定能创造出前所未有的业绩。”
[按]管理部门在半年后才发现各地区存在大量吃空饷的情况，可以做出两个判断。
1.人事部门对销售部门的管理实际上只是在管理档案、发发工资的层面，没有实质性的人事管理，如招聘、培训等基础工作都没有开展。
虽然将全国所有的业务人员都请到公司总部开展培训有些难度，费用也比较高，但可以分区培训。如此一来，吃空饷的事情或能较早发现。目前，各药企对基础销售人员的招聘面试工作基本由销售部门自己完成，但人事部门不能完全放弃自己的责任。
2.公司的销售管理结构非常扁平，即营销总经理直接管理全国各地区办事处经理，中间没有设置大区经理的岗位（这里的“大区经理”管理范围是3～4个省）。这样的话，张经理即使有三头六臂也难以实施有效管理，笔者甚至怀疑，他在这半年内是否寻访了全国各办事处。人员招聘面试，张经理不能参加，工作检查几个月也不来一次，就给地区经理创造了欺上瞒下的机会。
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“高开”启示录
1.企业管理不能仅仅出台政策文件，没有监督手段。
2.管理者不能只瞄准结果，还要制定工作流程，出台管理细则，也就是过程管理。
3.管理者不能过高估计自己管理半径的能力，加大管理半径是要有时间代价的，企业管理模式变革需要相匹配的人力资源。
4.财务管理制度必须严格。
5.普药企业提高出厂价应该选择好时机，紧盯大企业或主要竞争对手的动向，不要做“先驱”。（作者：马鑫良张国山）
近年来，我特别讨厌但又不得不接受的一个现实就是，经常被当成营销方面的“理论家”，而且这评价中有好多并非善意，我一度为此哭笑不得而又无可奈何，试想：一个没有读过一本营销方面的书籍或专著，一个除了黄色小说之外啥书也不看的营销人，怎么就成了“理论家”了呢？这令我一度非常苦恼！
一位我非常尊重的长者，一次在一个非正式场合吃饭时，他非常果敢而坚决地说：“营销，就是忽悠钱嘛？哪有什么技巧？”这同样令我如鲠在喉，诚惶诚恐，好象自己做错了什么。
我经常拿三轮车和我家307轿车的例子教育儿子：每次回乡下老家，在乡村小道上，307轿车总是跑不过三轮车，儿子有一次就问我：这是何故？我的回答是：一、人家对路况比我们熟悉，二、人家驾驶技术比咱好。同时，我会接着问：如果上国道呢？如果上高速呢？答案是：1，在国道上，三轮车跑不过307；2，在高速路上，三轮车连准入的证都不会有。
我想用这个例子来比喻有无“理论”对营销的重要性，或许非常贴切：靠经验和技术也能成事，但有局限性；理论指导才是准入和做大的法宝。或许正因这，我这从不看任何营销书的人，会经常有些莫名恐惧，因为我的确没多少营销理论，一没有上过这方面的学，二没有看过这方面的书。而现在的心态已经大不如前，静下心来读书的心情丝毫也无，无奈之下，只好自己苦闷地沉思：既然不想读别人的书，为何不自己写书？既然不愿看别人的理论，为何自己不总结点东西权当理论来发表呢？于是乎，名曰《策划，有意义不如有意思》的一本书应运而生；于是乎，一个号称“邵珠富营销策划21条”的理论呼之欲出。尽管我知道，这里面既稚嫩也偏执，有些有可能是人家总结过的，但于我，这的确是我的最原生态。如果真的一不小心与“大师”们的理论不谋而合，请别介意。
个人认为，这世上有多少人，就应该有多少理论，诚如我们去长清，可以步行去，也可以骑自行车或骑摩托车去，当然坐公交也不错，如果开着宝马奔驰去、或开着私人飞机去，或许更方便了。但任何一种方式去，原则上都应该为人们所接受，只要你感觉合适就行。但同样，各种方式又各有各的利弊，走路太慢、骑车太累、坐公交不能具体到位、开车太贵、坐飞机还得去修飞机场，你能说某种方式一定会是好的吗？一定就是对的吗？这个世上本来就没有对与错，只有合适与不合适。
今天（2012年的4月17日）早上在家里吃早餐时，给儿子夫人讲解儒释道，我说“释家讲究内心的和谐，一个人不论处境如何，只要能做到内心和谐问心无愧，就能身体健康；道家讲与自然的和谐，所以周末、累了时，我们应该去大自然走走，享受一下生活，而不是大吃大喝大睡；儒教讲究与社会的和谐，所以工作之余，一定要调整好心态、平静下心灵”，生活就像被QJ，如果不能反抗，那就默默地承受好了。或许，若干年后，真的神马都是浮云，只有自己独立的人格和超乎寻常的淡定让你收益最多。
突然想起一件事：美国有位在全世界非常著名的游泳教练查伏尔，在其教练生涯中，曾为美国及其他国家培养了不少世界级游泳巨星，如大名鼎鼎的“飞鱼”施皮茨。他们先后74次打破奥运会纪录和62次打破世界游泳纪录，创造80次美国游泳纪录，夺得16枚奥运会游泳项目金牌。然而，这位有着卓越贡献的游泳教练，却竟然不会游泳！
他的这个致命的弱点是在一次奥运会上美国队第一次获胜后被偶然发现的。那天，取得突出成绩的美国游泳队员们兴高采烈地把恩师查伏尔团团围住共同庆贺，后来索性把他抬了起来，不住地上抛，而是抛向了游泳池深水区。见他在水中挣扎着，逐渐向池底沉去。眼看着教练沉下水池底，队员们在池边哈哈大笑。可好一阵子了，查伏尔还没浮出水面——这时大家恍然大悟，原来这位培养出许多“水上蛟龙”的游泳教练，竟是不识水性的“旱鸭子”！队员们一看大事不妙，赶紧迅速跃入水中，抱起奄奄一息的查伏尔。幸亏抢救及时，他才免遭厄运。此后，每当看到本队即将获胜时，他就会悄悄溜走。
诸葛亮也没拿过刀枪，毛主席也从不亲自上战场拼刺刀，但没有人否认他们是杰出的军事家，尽管打仗上战场不是他们的长项，但这丝毫掩饰不了他们的贡献，诸葛亮指导下的五虎上将和没有诸葛亮指导的五虎上将是有着天壤之别的，因为他能把它们捏成一股绳而不是一般散沙。
其实，理论还是管用的，用我2011年底竞争上岗时的部分内容可以看得出：
“一个普通部门，今年比去年增加600万，在市场化程度较高的济南时报、在市场形势变化不大前提下，除非奇迹，几乎不可能。但奇迹就是发生了，综合部整体回款比去年增加600万——今年归我分管。”
“奇迹还有：同样是市场变化不大这一前提，由于今年我分管，外联部比去年整整提高61%。远远超出任何一个行业和部门的增幅。”
“第三个奇迹：2011年，广告部有一个部门，市场份额竟占到三家主流媒体的‘65%’，这就是餐饮部——我分管的。”
“有这样五个行业，已近十年没完成任务，在2011年任务不减反增前提下，有四个行业齐刷刷完成任务。一年走了十年的路。更大考验是，这几个部门全部是新换的部门主任，带队伍难度可想而知——我分管的。”
“再说一个奇迹：多年来，时报份额上超越其他平面媒体的有四个：医疗、电信、餐饮、家居，其中三个和我有直接或间接关系，医疗是我带起来的，2008年就完成1300多万，加上预付款就是1500万，医疗由原来低于晚报和商报，到我做主任时成为省城平面‘第一’，同时由内部‘老五’到我不分管时‘老二’；电信、餐饮在份额上一直保持3倍于S报的比例。一度最牛部门中，份额最高的大部门医疗、份额最高的中等部门电信、份额最高的小部门餐饮，都是我分管的。”
或许，这还是能够说明一些问题的，因为相对其他业务人员来讲，我被称为“理论家”，而以上的例子恰恰也说明，“理论”，有时候还是管用的。
当时间进入21世纪第八个年头，当第一批医药代表诞生2 0年之后，盘点各类制药企业的兴衰，顿悟到一些有趣的规律，拿来与大家分享。自1988年西安杨森、中美史克、中美施贵宝药业开始正式在中国营业以后，先是合资企业示范，国内企业迅速学习、创新，业内经历了几次重大营销模式的变革与发展，上世纪90年代的建办事处、搞学术推广是一大浪潮，本世纪开始之后招商是一个更大的浪潮。中间夹杂着数次以国内药业为主的OTC广告运作的脉冲式突击，如汇仁、修正、利君、欧意等等。
但看看目前成功的老牌O T C 企业西安杨森、中美史克，再看看国内自建营销队伍的优秀企业如以岭药业、济民可信，或者是近几年崛起的业内新贵江西仁和、悦康药业、科伦药业、步长集团、朗欧等等。我们不难看出，在中国药业尤其是以处方药为主的药企，两种极端的营销管理模式都很有效，但走中间道路的企业效果往往极差。
一种极端式管理是把每个一线员工视为整个营销机器上的螺丝钉，职责分工清楚，一个萝卜一个坑，每个人就是一个螺丝钉，企业对员工的行为全面管理到八小时之外。另外一种极端式的管理是把自己的一线经理、员工或代理商按生意伙伴——小老板来对待，所有的管理都基于简单的利益分割，企业只关心自己的成本及交易价格，对其他各个营销环节基本上是放任自流，连八小时之内员工干什么也不管。
两种模式无所谓高低贵贱或先进与否，更多是不同类型的企业根据自己资源和管理能力所作的因地制宜的选择。螺丝钉式的管理诞生了西安杨森、以岭药业、济民可信这样优秀的企业，像小老板一样的管理也不乏像扬子江、丽珠、朗致和步长这样迅猛发展的企业，其共同的核心或者是通过严格的过程管理，或者是通过高比例提成的刺激，使得一线销售人员把主要力量都用在了企业自身产品的推广上。当然，若论长线发展与企业力，当然是前者会更好些，但那是用常年巨额投入及几代管理者精心培育而成的，复制起来谈何容易。
让我们来看看这两种模式的管理精髓及产生的人文背景与哲理：
A 把一线员工当作螺丝钉来管理的企业的管理哲学及主要成功之处
1.注重企业力的培养，企业在营销与广告方面先行投入，各职能岗位的员工分工非常精细，员工只完成营销链条中的一个环节，如在西安杨森，管理商业、医院、药店、广告、政府事务都是不同的员工， 这样做的好处是工作细致专业，当某一个人离开企业时，对生意的影响极小。正所谓铁打的营盘流水的兵，估计西安杨森在这2 0年至少流失了上千名优秀的医药代表、省经理甚至总监，但这并没有影响其业务的不断扩大发展。
2．由于多层次多种方式投入，公司从各个方向的营销力量容易形成合力，各层次的的关键客户皆掌握在企业手中，所以企业及品牌的力量比较强，不受个别人离职的影响，甚至不受区域大客户分手的影响。如前段时间，南京医药与杨森发生商业利益纠纷，由于杨森常年在品牌广告方面的持续投入，即使面临像南京医药这样位列前几位的商业客户叫板，但一周之内，西安杨森的产品迅速地重新回到90%以上的药店货架上。所以可以说，品牌是有价值的，品牌是不可战胜的。
3．国内过程管理较好的处方药企业，其先进经验之一是集中住宿，半军事化管理，这样做至少有两个显而易见的好处：一是医药代表没法兼职，没法早上赖在床上偷懒。而这正是普通企业最易发生的问题。第二因为企业经常晚上给医药代表安排各种各样的内部培训，所以医药代表的专业技能提高很快，企业的凝聚力强。
4．在目标客户的心目中，产品的品牌形象扎根很深，医生和患者对产品的品牌忠诚度高，新产品上市的推广力度能够保证，使企业具备了长久发展的基础。 所以能够做到销售规模大，增长持续，利润稳定。既然这种管理方式有如此多的好处，为什么许多企业不能很好地效仿呢？原因主要有两点：一是老板无力或不想做前期的投入；二是中层管理者对这种与基层员工同吃同住的方式有强烈的抵触，无法实施。
B 把一线销售员工当成合作的小老板一样管理的企业管理哲学及主要成功之处
1．把一线员工当合作的小老板看待，可以大大简化销售层级，节省销售管理的费用，同时企业不用担心员工贪污费用，就可减少监控成本以及避免无效投入。
2．因为员工自己做自己的老板，所有的投入产出不再依赖总部，是花自己的费用，干自己的事。例如扬子江的医药代表可以在基本工资较低的情况下，动员亲友一起举家出来销售，是因为其奖励机制的设计使得每个员工更像是自己的老板，所以投入产出的效率最高，在和进行常规管理的企业竞争时，占尽优势。
3．常规管理下的企业销售员工拿企业的钱兼职干别人的事或者代理其他企业的产品（估计国内自建队伍的企业至少50%以上的销售员工在做兼职），企业付出了人工和办公管理成本，但自身的产品却销售增长缓慢甚至下降，是因为期待用于自身产品推广的人力和物力分散到了别的企业或产品上；反过来，把员工当合作伙伴来对待的企业，恰恰是充分利用了常规管理企业旗下的销售队伍，在近乎于零管理基础成本的情况下实现产品的销售。
4．为什么国内企业的员工对企业如此不忠诚？其根本原因在于老板对员工的潜在歧视（老板们一般打死也不承认），既不给优厚的薪酬，又不肯投入费用培训员工或召开学术会议支持销售。还有很多企业不给员工上基本保险，员工没有归属感，凭什么给你卖命，还不如直接卖别人的产品，拿高额的销售提成算了。另外一个文化上深层次的原因是，很多国人奉行宁为鸡头不做凤尾的理念，其职业道德底线低下，稍有诱惑，就会置企业利益于不顾，用兼职代理等手段去追求自己的小康生活。所以，想明白的企业只会用他们，不会养他们。
总结这两种极端模式的管理后，我们发现，那些既不能实现半军事化过程管理，又不能充分让利而走中间路线的企业处境非常尴尬。可是为什么很多企业仍不能意识到呢？究其原因，可能是老板有三个舍不得，一是舍不得力，就是说不肯费力气去做过程管理；二是舍不得利，不肯让利于一线销售人员或者代理商；三是舍不得面子，不愿平等待人，总想端个架子，证明自己是企业的主人。可是没有增长，没有利润，当那个老板又有什么用！
综上所述，在中国目前的大环境下，要想搞好药业营销，要么把每个一线员工都当成螺丝钉来全线管理，要么把销售队伍当成合作伙伴，像与另外一个老板做生意一样实行利益分割，从而实现销售增长。走中间路线当不可取。
