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平衡计分卡在急救中心绩效管理中的应用研究

来源:中华现代医院管理杂志 作者:江小青作者单位:(马鞍山市紧急救援中心,安徽马鞍山 2013-2-27

摘要: 【摘要】 目的探讨急救中心绩效管理的有效方法。方法将平衡计分卡的四个方面融入急救中心的绩效管理中,对马鞍山市紧急救援中心建立全面的绩效考核与评价体系,并与分配挂钩。结果引入平衡计分卡的绩效管理考核技术,对马鞍山市紧急救援中心绩效管理工作取得了成功,并促进了马鞍山市紧急救援中心各项工作不断向前推......


【摘要】  目的探讨急救中心绩效管理的有效方法。方法将平衡计分卡的四个方面融入急救中心的绩效管理中,对马鞍山市紧急救援中心建立全面的绩效考核与评价体系,并与分配挂钩。结果引入平衡计分卡的绩效管理考核技术,对马鞍山市紧急救援中心绩效管理工作取得了成功,并促进了马鞍山市紧急救援中心各项工作不断向前推进。结论平衡计分卡在急救中心绩效管理中的应用成功说明:平衡计分卡适合于急救中心绩效管理的工作特点,应根据不同急救中心的特点研究平衡计分卡的应用,建立的绩效考核体系与评价方法,在指标选定、指标权重和考核体系上进行必要调整。

【关键词】  平衡计分卡;急救中心(紧急救援中心);绩效管理

 本文介绍运用平衡计分卡的方法开展急救中心的绩效管理,通过建立绩效评价体系,客观评价中心、科室和个人的绩效水平,引导员工把工作的重点放在提高工作质量和效率、追求技术的不断进步、努力创造更好的社会效益上来,从而保证战略目标的实现。

  1在急救中心实施绩效管理目的和意义

  绩效管理是全体员工围绕急救中心的发展目标,通过持续的双向沟通、科学的评估方式和积极的业绩辅导,充分发掘员工的工作潜能,从而最大限度地促进急救中心发展和提升急救中心整体绩效的过程[1]。具体是:第一,建立新型的管理模式。绩效管理的实质是在组织战略框架下,围绕中心和科室的发展目标,发挥员工的主观能动性,制订切实可行的工作计划,并通过管理者的监督和指导,建立科学的考核标准,并对员工的表现和工作业绩进行科学的评估,采取有效的绩效改进措施,大力提高个人、部门和组织绩效。 在这一新型的管理模式中,强调绩效管理的计划、辅导、考核、分析与改进、再计划之过程,强调过程中管理者和员工的互动、沟通。第二,形成以人为本,救伤扶危、厚德载物的急救中心文化。在整个绩效管理循环中,由于建立了良性的目标计划、绩效实施、考核和改进过程,建立了有效的上下沟通机制,因此有利于形成以人为本的急救中心文化,使得员工和组织互动,有效地推动急救中心的发展。第三,加强和提升人力资源管理职能。绩效管理过程中的考核和评估不仅体现在部门和个人的绩效奖金上,也体现在综合业绩测评、职位晋升、岗位调整等多个方面,为加强和提升人力资源管理职能提供科学的依据[1,2]。绩效管理是由绩效计划、绩效实施与改进、绩效考核和绩效反馈四个环节所组成,形成了一个高效的组织管理和实施循环。只有这四个环节都能够有效实施和运行,形成持续、整体的工作链[3]。实施过程和实施要点进行了分析,强调管理者在绩效管理的全过程要与员工不断的交流,并就绩效工作目标与如何达到目标形成共识,因此,增强沟通意识,促进员工工作能力、业务技术的不断提高和绩效的持续改进尤为重要[4,5]。

  2平衡计分卡是考核评价急救中心工作的有效办法

  [6~8]平衡计分卡是什么,也可以说平衡计分卡是如何发挥作用的。平衡计分卡将长期战略目标的实现融合到日常工作中,通过日常工作有效地实现企业战略目标,从而解决战略实现与日常工作的脱节。对一家企业来说,实施平衡计分卡,首先必须明确发展战略;战略确定之后,需要明确实现这些战略所关注的关键层面,也就是平衡计分卡概念中提到的四个层面概念,之后要明确每一个层面下面具体的战略目标;而目标的具体表现就是评价指标体系的设计,再之后就是要实现这些目标要采取的行动;最后要落实这些行动,观察目标的实现情况;同时不断地评价行动的结果和战略目标实现的平衡计分卡是绩效管理的重要工具,它从顾客、内部流程、财务和学习与成长等四个层面来进行绩效评价,力求在短期和长期目标之间、财务和非财务的量度之间、落后和领先的指针之间,以及外界和内部绩效之间的平衡状态,既克服了传统绩效考核方法单纯利用财务指标来进行绩效考核的局限,又在传统的财务考核指标的基础上,注重了其他三个层面的绩效反映,全方位地反映了组织的整体绩效。

  2.1平衡计分卡中的四个层面之间的关系见图1。图1平衡计分卡中四个层面之间的关系

  2.1.1财务层面急救中心运行的直接结果是为病人提供持续的急救服务,财务表现是医院能否持续发展的关键。财务层面的指标反映了急救中心运行的综合结果,是急救中心现实目标与长远目标的桥梁。财务层面可采用收支结余、病人费用水平和单位收入成本等指标来衡量,大多急救中心是全额拨款单位,应将所有收益均纳入进行评估[9]。

  2.1.2顾客层面急救中心要获得长远发展,就必须创造出让顾客满意的产品和服务,急救中心的服务是代表政府的,必须更加关注病人的需求。由于急救中心一般都有强大的信息系统,顾客层面可通过信息系统掌握病人满意度、急救中心工作量和急救中心品牌形象等指标来衡量[10~12]。

  2.1.3内部流程层面急救中心的内部流程要以病人需求、应急工作特点和急救中心长远发展为起点,以满足病人要求、应急工作特点和长期发展为重点,要认真分析病人反映的问题,主动对急救流程进行调整,使急救服务更方便、准确和快捷。急救内部流程指标包括调度接处警数、反应时间,出警次数、救护车的行驶里程、实施的各种抢救措施、抢救成功率、医德医风等[13,14]。

  2.1.4学习与成长层面急救中心和医院一样是知识密集型组织,员工是知识的载体,员工的素质直接影响到急救具体工作的实施,是完成急救任务最根本因素。只有促进员工不断学习和成长,急救中心才能更好地改进内部流程,促进急救中心的发展,更好地为病人服务,并形成一种良性循环。在急救中心形成学习能力和创新能力的良好文化,是急救中心可持续发展的关键。学习和成长层面可采用人才结构比例、发表论文专著、科研项目、科技成果、学术地位和教学水平等指标[15,16]。

  2.2急救中心平衡计分卡指标关系平衡计分卡将急救中心的战略与绩效管理有效结合起来,它从财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个层面分别将急救中心战略目标具体化,同时对每个战略目标都有一个或多个细化的二级指标和目标值,从而构成一个能对绩效表现进行综合反映的绩效指标体系,平衡计分卡的四个层面很好地反映出一个急救中心的运行健康状况:通过学习和改进以及有效的内部运作过程,能向顾客提供高质量和较全面的服务,能适应各种疾病的变化,从而带来良好的社会效益和经济效益,最终使急救中心健康发展。如果把急救中心的整体战略绩效比喻成一棵树的话,那么学习与成长能力是树根,内部流程是树干、顾客服务是树叶、而财务收益是果实。因此,只有根深(学习成长能力强)、干粗(内部流程有效)、叶茂(顾客满意度高),才能果实丰硕(社会效益和经济效益好)。四个方面有机统一、缺一不可,共同构成战略有效的急救中心绩效考评系统[17~19]。

  3马鞍山市紧急救援中心将平衡计分卡运用到绩效管理考核中

  3.1紧急救援中心的基本情况决定了必须推进适当的管理制度改革[20~22]本市紧急救援中心是于2005年5月正式挂牌运行的,是在1999年成立的马鞍山市120医疗急救指挥中心基础上建成并投入运行的,是全额拨款事业单位。中心现下设13个急救分站,其职能主要是负责全市医疗急救的指挥调度,全市城乡127万居民日常急救服务,1800多平方公里范围内的急救保障;突发性公共事件的现场紧急医疗救援;全民急救知识宣传和普及;重大活动、会议等的医疗保障;重症急救病人转诊服务等多项职能;具备突发事件医疗救援应急指挥的能力,授权指挥调度全市医疗急救资源;与110、119、122等相关机构协作应对各种突发公共事件;以最大限度地保障人民群众的生命安全。存在着人员少、任务重、积极性不高等众多问题。2006年上半年以前,本单位沿袭老事业单位“吃大锅饭”的平均分配方法,许多职工都抱着“能少干决不多干,能休息决不加班”的工作态度,使中心经常出现互相推诿、不愿意多出车、互相扯皮的情况;无论是调度工作,还是现场急救工作;也不论是服务态度,还是医疗质量都存在着这样或那样的问题。具体表现在层出不穷的群众的投诉中、许多工作漏洞百出中、领导的批评声中、社会的抱怨声中、职工的不满声中,内外交困,中心发展前景不容乐观。探索有效的量化考核的绩效管理机制,激发不同岗位职工的工作积极性,提升服务质量和效率,以满足各种突发事件及各种病患者的需求,最大限度地保障人民群众的生命安全,已经显得迫在眉睫。为解决单位现阶段存在的无评价考核、无激励、职工无干劲、社会群众和领导都不满意的状况,新的领导班子通过认真分析、结合具体情况深入调研、广泛听取社会群众和领导的意见,仔细研究后决定实施绩效管理,引入平衡计分卡开展全面的量化考核,并与经济分配挂钩。专门成立由中心主任直接领导的、各科室负责人参加的、由专业管理人员直接负责的绩效考核领导小组,有专人专门负责中心的绩效考核工作。

  3.2引入平衡计分卡的绩效管理是单位的工作性质和工作要求决定的,是提升服务质量和效率的有效手段根据单位的工作性质把各项工作进行量化分解、归纳,实行单元考核。如:指挥调度中心的评价考核按平衡计分卡的四个层面对其工作进行归纳:财务层面包括政府投资、指挥的单元成本、节能降耗等;顾客层面包括对每一个服务对象进行回访,调查每个单项的满意度、投诉、政府满意、宣传等;内部流程层面包括接警数量、接警时间、处警时间、接处警的合理性、报告的及时性等;学习与成长层面包括业务学习参加情况、论文撰写情况、科研情况、人员结构等。各急救站的评价考核归纳为:财务层面包括政府拨款、各种收益、油耗、车辆维修费等;顾客层面包括政府满意、服务对象满意度、投诉表扬情况、宣传等;内部流程层面包括出警数量、出发时间、行车里程、实施抢救的措施、抢救的成功率、重大抢救处理的合理性等;学习与成长层面包括业务学习情况、人员结构情况、论文发表情况、科研情况等。行政人员和培训部人员也根据其工作特点进行四个层面的分解,所有的考核均到个人、到科室,评价考核结果与分配挂钩,并反馈到科室和个人,对缺陷值下月进行重点考评,根据整改情况做适当的处理[23~27]。紧急救援中心作为服务单位,社会的窗口,多年来,一直把提升全员的思想道德素质、敬业精神、业务能力、服务质量放在管理的首位,必须要有一支拉得出、应得上、做得好的急救队伍。工作是应急抢救,整个环节包括接警、处警、出警、现场救治、途中监护、送达网络医院,本行政区域所辖1800平方公里的土地上都是我们的工作场所,不确定性、移动性、周围环境的复杂性等等都是难以预测、难以管理的。这支队伍不仅要对全员进行政治思想和科学发展观的教育,树立以人为本的观念,爱岗敬业和全心全意为求救者服务的思想,采用业务学习、送外培训、岗位演练、技术讲座等各种培训形式,不断提高全员的政治觉悟、整体素质、业务技术水平;而且要有一定的管理手段和措施来激发全体职工的积极性和创新精神、来约束职工的不当行为,奖惩分明,保证急救工作及时准确、迅速有效、安全有序。

  3.3引入平衡计分卡的绩效管理的办法并与分配挂钩,充分体现不同岗不同酬、多劳多得、优劣区分、兼顾公平本单位的绩效管理是将奖金和急救补贴均按平衡计分卡评价考核结果的方式发放,取消平均主义,以最大限度地发挥职工的积极性、能动性和创造性[28]。在日常管理中,该中心始终坚持绩效考核,具体做法是中心当月接警数和有效出车数必须达到一定的数额方可发放绩效考核奖。在有奖的情况下,中心按考核结果发放,具体发放办法:一是按个人的岗位职责、工作难易程度,设置不同的奖励系数。二是根据各科的不同业务,设置若干考核指标。如通讯调度科将求救者的满意率98%以上、信息资料、科室卫生、市民投诉等作为考核内容。各急救站则将救治者的满意率98%以上、急救资料的规范情况、急救站的卫生、市民投诉等作为考核内容。三是考核小组每月按照考核内容,采取查资料、查现场、随机抽取一定比例求救者被救治者对服务的满意情况进行电话回访,以及有无市民投诉等进行考核,对达不到标准的进行扣分、扣奖,然后按个人的岗位系数分配到人。在急救补贴的发放中,将急救补贴的发放与个人完成任务速度和质量、数量紧密相连,彻底改变平均主义大锅饭的现象。紧急救援中心,是以抢救人的生命为主医疗服务单位,呼救就是命令、时间就是生命,他们把急救补贴考核重点放在急救二字上,中心每月按全月有效接、处警完成的数量,提取一定数量的急救补贴,对不同科室和岗位设置不同的考核指标,按月考核发放,并根据任务完成情况给予嘉奖或扣罚。如:(1)对通讯调度科考核,一是考核接警反应时间,月平均接警反应时间(从电话铃响到拿起电话通话)在3秒以内包括3秒,5秒以内都分别奖励;二是考核月平均受理时间(接电话到从系统中发出一份完整的出车指令为止),50秒以内;70秒以内奖;月平均受理时在120秒以上扣除全部急救补贴,并查明原因、追究责任。三是考核服务质量。通过急救满意度反馈表及电话回访统计,满意度90%以上按考核的满意度比例发放同等比例的急救补贴,如达到98%,即发98%的急救补贴。满意度低于90%的不发急救补贴。(2)对各急救站人员急救补贴发放则根据每月有效出车数、出车速度、到达现场时间、院前救护项目的实际情况、病历书写质量、车载设备完好使用情况,急救收费的合理性、救护车安全行车公里数等进行考核发放。同样设置加奖或扣罚的标准。一是考核接警后出车时间。1分钟以内出车全部奖;超过3分钟每人罚。二是考核院前急救操作技术水平。急救操作技术采用抽查急救病历,按100分制打分。三是考核随车设备完好、药品配备情况。药品不及时补充、设备故障不及时上报处理罚。四是考核急救收费和药品、材料消耗情况。当月药品、材料消耗应与收费相等,多耗少收的差额从急救补贴中扣除。发现不收费、乱收费、私收费(收费不开票)等情况,除不发急救补贴外,将给予行政和经济处罚,直至开除。五是考核服务质量。通过急救满意度反馈统计表及电话抽样回访统计,满意度在90%以上按考核的满意度比例发放同等比例的急救补贴,低于90%不发急救补贴。发生一次投诉,经调查核实属实,除不发急救补贴外,将查明原因、追究责任,并给予处罚。六是考核论文发表和科研等学习情况[29]。

  3.4实行引入平衡计分卡的绩效管理机制,促进了单位各项工作的进步,有力调动了全体职工的积极性中心在实施平衡计分卡的绩效考核以后,全体职工的工作积极性显著提高,由于各科室都把争分夺秒、抢救生命、提升服务质量当成了本科室最重要的工作来抓,因此,急救服务量呈逐年明显上升趋势,120接、处电话数量由2005年成立时每天十几次,上升到每天两百多次,抢救危重患者由2005年成立时每天十几人次,上升到每天60人次左右;急救服务内容也由单纯的120急救,发展到现在的集急救指挥调度、医疗急救、跨省医疗救援、急救培训、医疗保障等为一体的综合急救服务。在人员没有增加的情况下,中心增加了四个直属急救站,高效运转。树立追求卓越理念,服务医疗救援事业;努力争取实现一分钟处警、一分钟出车,以病人为中心、以病人的生命高于一切作为我们的服务宗旨,始终以患者的康复是我们的最大追求、患者的满意是我们的最高目标。中心绩效考核体系综合考虑了急救质量、服务质量等因素,通过该考核体系的实施,改变了原来工作推诿、积极性不高、不愿意多出车等现象,极大地调动了全体人员的工作积极性,中心出现了爱岗敬业、自觉钻研业务知识,转变工作作风、提升了急救服质量,杜绝了服务投诉现象的发生。我中心急救服务以训练有素的技能、不怕吃苦的精神和甘于奉献的爱心,赢得了社会各界的广泛好评,中心先后荣获全国急救中心十佳优质服务奖、安徽省急救技能大赛 “最佳组织奖”、“团体优胜奖”、 安徽省“卫生先进单位”、 马鞍山市“精神文明先进集体”、“卫生先进单位”、“青年文明号”、“抗雪救灾先进集体”,首届马鞍山市急救技能大赛团体一等奖,在2010年9月刚结束的全国首届急救驾驶员驾驶技能大赛上获团体优胜奖、10月全省急救技能大赛再次获得“团体优胜奖”等多项荣誉。全市2010年8大类90个公共服务机构专项民主评议中名列全市11名,卫生系统第一名的好成绩。总之,通过实施绩效考核前后中心概况的鲜明对比,有力地证实了本中心开展引入平衡计分卡绩效考核工作的必要性和可行性,同时也证实了引入平衡计分卡的绩效考核对紧急救援工作具有强有力的推动作用,是院前急救工作迈向科学化管理的有效途径[30]。4关于急救中心绩效管理的思考首先,急救中心要在一个不断变化的应急环境中生存和发展,就必须提高自身的学习与成长能力。通过不断获取和提高学习成长能力,改善急救中心的人力资源状况,提升员工的工作能力和工作水平,急救中心才能对其组织结构、制度、业务流程、产品、服务、市场开拓等不断进行创新或变革,从而增强急救中心的核心竞争力,这是急救中心绩效管理中最根本、最具有长期战略意义的方面。其次,对顾客的服务是通过急救中心内部急救流程来实现的,因此为了给顾客(病人)提供满意的产品和服务,急救中心必须建立起高效率的内部运作机制,优化应急流程,提高内部运作过程的效率和生产力。再次,在平衡计分卡的四个层面中,顾客是最关键的一个层面,因为顾客关系的好坏关系着政府和急救中心的形象,让每一个患者满意是急救中心服务的归宿,是生命线。急救工作量是救治能力的反映,这工作量也是急救工作的价值源泉,因此,必须真正树立“以病人为中心”的经营理念,树立良好的品牌,提高病人的满意度。最后,急救中心必须将创新学习能力、内部运作效率和顾客关系等围绕总体战略目标整合起来,实现“及时准确、快速有效、安全有序”,降低病人费用,减轻病人负担,提高应急能力,提升社会效益和经济效益的目的。因此,学习成长能力、内部运作效率和顾客服务方面的绩效是财务层面实现的前提和驱动力,而财务状况是最直接、最综合的绩效量度,它是学习成长能力、内部运作效率和顾客服务等绩效的结果和最终体现[31,32]。不论是采取平衡计分卡或其他办法,急救中心的工作特点决定了政府要加大投入,急救中心应加强管理,最终要让人民满意。

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