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市场竞争与国有综合医院战略人力资源管理

来源:《中华现代医院管理杂志》 作者:王宇,姜 忠 2008-6-13
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摘要: 【摘要】 中国经济市场化的深度与广度不断增强,在市场经济环境中,国有综合医院的垄断地位被打破,资金短缺和人才流失是公立医院特别是国有综合医院可持续发展中亟待破解的两大难题。本文通过对国有综合医院市场竞争环境的分析,参考企业的理论研究,提出国有综合医院应兼顾当前和长远进行战略人力资源管理设计与实......


【摘要】  中国经济市场化的深度与广度不断增强,在市场经济环境中,国有综合医院的垄断地位被打破,资金短缺和人才流失是公立医院特别是国有综合医院可持续发展中亟待破解的两大难题。本文通过对国有综合医院市场竞争环境的分析,参考企业的理论研究,提出国有综合医院应兼顾当前和长远进行战略人力资源管理设计与实践,以提高市场核心竞争能力,求得生存和发展机会。

【关键词】  市场竞争;综合医院;战略人力资源管理


    自我国2001年正式成为世界贸易组织成员以来,中国经济市场化的深度与广度在不断增强。商务部公平贸易局委托的一项研究显示,2001年中国经济市场化程度为69%,而2003年为73.8%。北京师范大学经济与资源管理研究所承担的国家社科基金重点项目《2005中国市场经济发展报告》也给出同样的结论,中国经济市场化程度已超过市场经济临界水平(60%),各种生产要素市场化程度显著提高,市场经济已成为我国经济的基本体制特征。

    经济学理论告诉我们,市场经济是通过市场机制配置社会经济资源的经济。市场机制以经济利益为动力,主要通过市场供求、竞争和价格等有规律的作用来调节资源配置。由国务院发展研究中心社会发展研究部和世界卫生组织共同完成的一份针对“中国医疗卫生体制改革”的研究报告指出:中国现有的医疗卫生体制出现商业化、市场化的倾向是完全错误的,违背了医疗卫生事业的基本规律。撇开其结论正确与否的争论,从其研究工作可以看出市场运行机制已渗透到医疗卫生行业的客观事实。撇开医疗服务的性质的争论,在当前的环境中国有综合医院首先要考虑的是生存,“事业单位”下的“企业运作模式”已成为国有综合医院运营的实际存在形式。国有综合医院作为医疗卫生体系中的骨干力量,对我国卫生事业的发展起着举足轻重的作用,在市场竞争环境中,国有综合医院的垄断地位被打破,资金短缺和人才流失是国有综合医院发展中亟待破解的两大难题,国有综合医院已经遭遇并将面临更残酷的人力资源危机。在完善的医疗卫生体制改革配套政策出台之前,在竞争程度提高、盈利能力下降、国家补偿不到位的情况下选择适应我国市场经济发展,与中国市场经济的宏观背景相契合的战略人力资源管理方案是国有综合医院赢得生存机会的有利选择,也是保障广大人民群众健康的关键所在。

  1  市场竞争环境与国有综合医院面临的困境分析

    1.1  国有综合医院市场竞争环境  美国著名的战略管理专家迈克尔·波特在其经典著作《竞争战略》中提出了行业结构分析“五力模型”,他认为:新进入者的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品的威胁、业内竞争对手的竞争这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力。由于“企业运作模式”已成为国有综合医院运营的实际存在形式,国有综合医院运营与企业有着诸多的相似之处,波特“五力分析模型”也为客观分析国有综合医院所处的市场竞争环境提供了可资借鉴的系统方法。

    1.1.1  新进入者(潜在进入者)  2003年我国根据加入世界贸易组织达成的协议,正式开放医疗服务业。医疗领域涌现的投资热潮开始由关注转向实际操作阶段,从实践看,投资医院及药厂的产业资本最为雄厚。

    从资金的来源主要可以将新进入者分为三类:第一类是外资医院。他们的特点是一般先从国内经济发达地区起步,投资规模大,起点高,目标人群主要锁定在外籍人士以及国内高收入人群,如和睦家医院。随着高端市场竞争的加剧,他们必将考虑进入中低端市场,将来也必然要和国有综合医院争夺大众群体。他们的优势是服务一流,没有冗员,运营效率高,在高端市场的美誉度高,薪资待遇对行业内高级人才的吸引力大,但医疗服务价格较高。第二类是非医疗行业的民营资本进入医院。他们已在这个领域表现出强烈的投资欲望和犀利的操作手法。但是由于民营资本对医院的运作不熟悉,投资规模偏小,起点低,短期行为明显,在行业和服务对象心目中的认可度还不高,但随着大资金的进入,民营医院也必然要和国有医院争夺顶尖人才和市场。第三类是医院的上游厂商如药品、医疗器械供应商等厂家通过一体化战略进入医院领域。与外资和民营资本相比,医院上游厂商对医院的运营环境更熟悉,他们的强势进入对国有综合医院的人才与市场形成一定的冲击。

    1.1.2  供应商的议价能力  医院物质供应主要集中在药品、医疗器械、一次性耗材上,医院物质供应是市场化配置方式,国有综合医院业务量越大,与药品生产及分销企业、卫材、医疗器械设备供应商的讨价还价能力越强。

    1.1.3  替代品的威胁  由于医保政策的变化,国家新型农村合作医疗改革及社区卫生服务的发展,药店、农村合作医疗机构、社区卫生服务站成为新的正在成长起来的替代传统政府医院的一支新生力量,一些综合医院来自于“小病”、慢性病的门诊收入也会直线下降。

    1.1.4  购买者的议价能力  《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》提出“保障广大群众对医疗服务的选择权,职工可以选择基本医疗保险定点医疗机构就医、购药,也可持医生开具的处方选择基本医疗保险定点药店购药”。由于城市医疗能力的相对“过剩”和医疗服务的同质化,就医者的议价能力提高,同时医保和商业保险的第三方付费制进一步增强了购买者的议价能力。他们对医院服务和医疗质量保证的期望值进一步提高。

    1.1.5  业内竞争对手  根据2006中国卫生统计年鉴卫生机构数统计,至2005年底,我国共有各类医院18703家,其中综合医院12982家,三级综合医院633家,二级综合医院3557家。一般经济较发达地区同一区域都有多家医院提供同质化的医疗服务,也导致了医院的相对竞争能力低下。

    1.2  国有综合医院的困境

    1.2.1  国有综合医院面临发展资金难题  国有综合医院市场竞争环境的渐变使市场竞争的程度逐步提高,国有综合医院垄断地位被打破,由于老百姓对“看病难、看病贵”怨声载道,政府管理机构不断压缩医院的医疗服务价格,运行成本市场化和医疗服务价格政府主导使国有综合医院盈利空间不断缩小。同时,政府补偿减少,据卫生部前任部长高强在“发展医疗卫生事业,为构建社会主义和谐社会做贡献”一文中指出,“二十世纪七、八十年代,政府投入占医院收入的比重平均为30%以上,2000年这一比重下降到7.7%。2003年抗击非典,政府投入大幅度增加,也仅占8.4%。2003年全国卫生总费用为6598亿元,占GDP的5.6%,达到发展中国家的较高水平。但其中政府投入仅占17%,企业、社会单位负担占27%,其余56%由居民个人支付”。政府投入的有限资金主要用于疾病控制等公共卫生方面,医院所得甚少。由于盈利能力下降,筹资政策缺失,补偿不到位等因素的合力作用,国有综合医院面临维持运行和可持续发展的巨大资金缺口。

    1.2.2  国有综合医院面临人才流失危机  中国医师协会公布的“中国医师人力资源发展状况调研报告”显示,中国医师人才流动出现了一些新趋向。比较明显的趋势是:从北方省级医院流向南方沿海市级医院,从国有医院流向外资、合资、民营医院及医药购销领域;另一个明显的特征是,从单个流动呈现集体跳槽趋势。

    这种趋势体现了资本的力量。在社会主义初级阶段,薪资水平对人才具有不可否认的吸引力,是人才流向的重要推动力量。我国经济发展水平和发达国家相比有很大的差距,随着人才国际化的趋势,中国在国际人才竞争中处于相对劣势地位,国有综合医院优秀人才向国外流动增加。由于国内城乡之间、区域之间、行业之间以及阶层之间收入差距的加大,导致潜在优秀医学人才向高收入行业、高收入地区主动转移,使国有大中型医院潜在人才流失。由于医学人才培养的高投入、长周期以及对人才素质的高标准要求,医疗界人才需求日益增长,而高端医学人才稀缺,竞争者为了提高核心竞争力,不惜采取各种手段争夺国有大中型医院聚集的高层次人才,竞争对手竞相抛出的高额待遇使国有大中型医院现有人才流动风险增加。随着大型民资、外资医院在中国的不断开张和新一轮国有综合医院规模的扩张,对医院高层次人才的争夺简直到了短兵相接的地步,互相挖人才不惜血本,在人才争夺战中,外资、民资医院通过高薪聘用、委以重任、出国培训等优厚条件,挖掘国有综合医院的高层次人才和有发展潜力的业务骨干,国有医院则囿于体制、机制等限制,通常处于为别人做嫁衣的不利境地。国有大中型医院面临严重的人才流失危机。

    2  战略人力资源管理

    在市场竞争环境中,国有综合医院和实力雄厚、建院起点高的大型民营医院、外资医院相比,在实体资本竞争上处于劣势,国有综合医院可以通过战略人力资源管理规划,提升人力资本和组织资本的优势,在有限资源的限制中通过战略人力资源管理实践形成竞争对手难以模仿的特色人力资源优势,保持核心竞争力,以赢得生存机会。

    2.1  战略人力资源管理内涵  Schuler[1]将战略人力资源管理定义为运用整合和调整的方式,以确保:(1)人力资源管理与组织经营战略及战略性需求相整合;(2)人力资源政策能与组织内水平职能政策及垂直层级结构保持一致性;(3)人力资源管理实务是经调整修正而得的,能为组织成员所接受,并且为管理者与员工共同参与。Wright & McMahan将战略人力资源管理定义为使企业达到目标所进行的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理行为,这个定义包括以下内涵:(1)将人力资源视为获取竞争优势的一种首要资源;(2)强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置;(3)强调人力资源与组织战略的匹配与契合;(4)强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标、提高组织的绩效。战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能。

    以Amit和 Belcourt为代表的人力资源管理过程理论,主张人力资源管理具有内隐性、协作与互补性、学习性、路径依赖、难以替代性、短缺性等七个特征,而战略人力资源活动能够符合资源的价值性、稀少性、不易被模仿及竞争者无法取代的特征。因此,组织可以通过人力资源管理系统建立自身的持久竞争优势,进而提升组织绩效。

    2.2  战略人力资源管理实践

    2.2.1  人力资源配置  人力资源配置包括:(1)总量配置。与其相对应的实践是根据学科发展战略和医院定编定岗的政策制定人力资源规划和计划。(2)结构配置。与其相对应的实践是进行人才队伍的年龄、学历、职称、专业、业务专长、个性特点以及团队中现有人员之间的非正式关系分析。(3)质量配置。与其相对应的实践是建立有效的甄选系统,包括制订选录标准、规范评价程序、借助专业工具。参照西南财经大学张明星等[2]学者提出的人力资源划分维度的特征和内涵,可以将医院人力资源划分为关键性人力资源、贡献性人力资源、特殊性人力资源和一般性人力资源(见表1、图1)

    关键性人力资源和贡献性人力资源是形成医院竞争优势的基础,也是市场竞争中各医院竞相争夺的对象。表1  人力资源划分维度的特征和内涵分析标准

    评价者要做到“两个了解”——了解学科发展方向、了解学科人员需求,职能部门要熟悉哪里能找到学科发展匹配的人才,设计事业发展平台,对于关键性人力资源和贡献性人力资源同时要设计有吸引力的薪酬,内部培养与外部引进并举,在引进方式上既可以是“归我所有,为我所用”的引才,也可以是“不归我有,但为我用”的柔性引智。

    科学合理的人力资源配置设计能提高配置的效率,既能节约人员成本,又能满足学科发展需求,完善学科人才梯队结构。

    2.2.2  人力资源开发  人力资源开发就是把人的智慧、知识、经验、技能、创造性、积极性当作一种资源加以发掘、培养、发展和利用的一系列活动,是一个复杂的系统工程。通过人力资源开发可以提高人的知识和技能,增强人的活力。1960年,舒尔茨在《人力资本投资》的演讲中提出:人的知识、能力、健康等人力资本的提高,对经济增长的贡献,比物质资本、劳动力数量的增加重要得多。人力资本对人身的依附及对物质资本的依附性、收益递增性、时效性和可变性、无限的潜在创造性、协作性和社会性、专用性与累积性等重要特征显示了人力资本投资是收益而不是成本,决定了人力资源开发的必要性。(1)人力资源政策性开发。与其相对应的实践是通过制定规章制度来指定、推动、激发员工素质的提高。如制订各类人才培养规划,对人才开发特别是优秀后备学科带头人和优秀中青年业务骨干的培养开发工作有明确、量化的要求,细化培养措施,健全考核指标,公示培养对象的选拔政策、培养经费的使用政策、培养结果的考核政策,通过院内制度明确晋升各类职称的学历标准、考试考核达标标准、各类岗位聘用的标准,还可以结合国家、省、市等各种育才工程及人才选拔政策指导标准建立院内的配套政策等。(2)人力资源教育性开发。与其相对应的实践是调查教育培训需求,针对不同人才层次、不同人才培养目标、不同个体的需求设计教育培训内容、拓展教育培训途径、丰富教育培训形式、严格教育培训考核,实施整体性人力资源开发。(3)人力资源使用性开发。与其相对应的实践是以学科发展为目的,为人才搭建成就事业的舞台,通过岗位实践让“潜人才”变成“显人才”,让贡献性人力资源向关键性人力资源转化。通过“骞马”机制让真正有才能的人脱颖而出。使用性开发要与职业生涯设计相结合,对于真正有潜力的人才不能因为狭窄的上升通道而拥堵在半途中,要通过人力资源设计创造舞台。选拔人才要变“相马”为“骞马”,在岗位聘用中引入竞争机制。

    2.2.3  人力资源评价  人力资源评价通常包括素质评价和绩效评价两方面内容,目前医院在职称晋升、职务升迁、竞聘上岗、年度考核、绩效工资发放过程中都涉及人力资源评价,但大多数医院没有形成系统的人力资源评价体系,应以在医院中广泛使用的关键绩效考评体系为主线将各类评价的标准和结果的使用统一起来。它可以向被评价者传递医院的标准价值观和期望值信息,引导员工努力方向,人力资源评价结果能够为培训和职业规划提供指导,为招聘策略提供信息,亦能引导和谐的人际关系和积极的医院文化。

    2.2.4  人力资源激励  根据亚当斯的公平理论,当一个人做出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己的所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。因此,他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理,比较的结果将直接影响今后工作的积极性。从企业的研究结果看,绩优公司将他们的报酬同核心文化联系起来。他们认为核心文化同报酬系统联系越强,雇员的效率也就越高。薪酬管理是吸引、保留、激励人才的重要手段,也是“创造—评价—分配”价值链的重要环节。薪酬管理的重点工作是薪酬体系的设计与维护。薪酬战略具体包括:(1)薪酬决定标准;(2)薪酬支付结构;(3)薪酬制度管理(Gomez Mejia,1988)。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环,就要积极探索具有激励作用的分配模式,突出贡献大小、岗位职责,注重工作业绩,使工资分配向骨干倾斜,充分调动职工的积极性。

    根据马斯洛的需要层次理论,激励方式应多样化,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素,还要注意工作的安排,成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会,寻找深入员工心灵和灵魂的途径,提高人才对医院的归属感。3  小结

    当前,在医疗体制改革方案的试点和不断完善的过渡期,国有综合医院的运营出现了暂时的困难,人才、资金以及来自各方面的压力与竞争使医院面临生存与发展方面的重大机遇与挑战,在有限资源的限制中兼顾当前和长远进行有利于生存与发展的战略人力资源管理设计与实践,提高市场核心竞争能力,是国有综合医院赢得主动,求得生存和发展机会的关键所在。

【参考文献】
  1 张正堂,刘宁.战略性人力资源管理及其理论基础.财经问题研究,2005;1:75-81.

2 张明星,李永强.战略性人力资源的划分与管理.商业时代,2005;20:31-32.


作者单位:苏州大学附属第二医院,江苏苏州 215004


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