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医院内部控制制度设计探讨

来源:中华现代医院管理杂志 作者:臧素洁 2007-12-18
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摘要: cn 摘要: 内部控制制度设计是一个系统工程,本文从建立完善的内部控制制度的目的出发,对内部控制制度设计的程序及每一步应该做的工作做了详细阐述,对实际工作具有重要的指导意义。 关键词: 内部控制。制度 内部控制是指单位为了提高会计信息质量,保护资产的安全、完整,确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制......


    Discussion on designing of system for internal accounting control in hospitals

    Sujie Zang

    Abstract
    The designing of the system for internal accounting control is a system’s engineering.Being based on the objective of establishing a complete system for internal accounting control,this article expatiates in detail the procedure of designing the system,and what to be done in every step,which is of a great guidance significance to the practice.

    Key words internal accounting control;operation process;system

    The Second Hospital of Shandong University,Jinan 250033,China

    Correspondence to:Sujie Zang,zsj@sdu.edu.cn

    摘要: 内部控制制度设计是一个系统工程,本文从建立完善的内部控制制度的目的出发,对内部控制制度设计的程序及每一步应该做的工作做了详细阐述,对实际工作具有重要的指导意义。

    关键词: 内部控制;业务流程;制度

    内部控制是指单位为了提高会计信息质量,保护资产的安全、完整,确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制订和实施的一系列控制方法、措施和程序[1]。内部控制制度是以单位经营活动为主体,由单位各种经营管理规章制度、岗位责任制度、管理报告制度、内部审计制度、电子监控制度等组成的一套完整的管理机制。一个单位经营管理状况的好坏,与内部控制制度是否完善、严密有着密切的关系。2006年6月,卫生部颁发了《医疗机构财务会计内部控制制度规定(试行)》,对医疗机构内部控制进行了基本规定,并要求医疗机构要结合本单位业务特点和实际情况,建立健全本单位的财务会计内部控制制度[2]。但对内部控制如何设计,许多人觉得无从下手,本文将对如何设计医院的财务会计内部控制制度浅谈个人的认识。

    内部控制制度设计是一项系统工程,设计内部控制制度不是某个人或某个部门的事情,需要院领导牵头,相关部门参加,各部门相互协调、相互配合,经过一定的程序才能完成。

    1 建立内部控制框架体系

    内部控制制度是运用系统理论和方法,按照单位内部经济业务运行的各个控制系统建立的。因此,设计内部会计控制制度,第一步要分析单位业务内容,将单位业务内容及流程加以梳理,分解成若干子系统,搭建内部会计控制的系统框架[3]。

    根据医院的性质和业务特点,医院的内部会计控制系统应当分解为如下子系统:货币资金控制系统、收入及应收账款控制系统、支出及应付账款控制系统、预算控制系统、药品及库存物资控制系统、固定资产控制系统、工程项目控制系统、对外投资控制系统、财会电子信息化控制系统。

    2 描述业务流程

    内部控制设计的第二步是描述内部控制各个子系统的经济业务处理程序。描述业务流程,应从经济业务发生的起点开始,对业务开展的每个部门和岗位,以及每个部门和岗位的职责逐一进行描述,一直到业务结束。

    以物资控制系统为例。物资控制系统的起点即第一环节是申购,由物资需求科室或部门提出申购请求;第二环节为审批,由资产管理部门的负责人首先落实库存情况,在确定不能保证供应的前提下,批准其申购请求;第三环节为计划,由物资管理部门的计划员根据批准的请购单,编制物资采购计划;第四环节是计划审批,物资采购计划经资产管理部门的负责人签字后,报财务部门,由财务部门落实预算情况,签字后报分管院领导审批;第五环节是询价;由采购部门根据分管院领导签字批准的采购计划进行市场调查,咨询需采购的物资价格;第六环节为确定供应商,属于招标范围内的,由招标办公室组织招标,确定供应商,小额零星采购由采购供应中心或使用部门,或医院授权的其他部门确定供应商;第七环节为签订采购合同,由采购中心与供应商起草采购合同;第八环节为合同审计,由审计部门对采购合同进行审计;第九环节为采购,由采购中心依据合同组织采购;第十环节为验收入库,由资产管理部门仓库保管员、质检员对采购物资进行验收,质量合格的办理入库手续,并登记入账,进入库存管理程序;第十一环节为付款审批,由采购中心的采购员将采购合同、购货发票、入库单等交由采购中心负责人、分管院领导、财务部门负责人、主管领导等,根据授权批准权限签字;第十二环节是财务部门对发票、采购合同、出入库单等相关凭证及签字审批手续等进行审核后,办理付款手续。

    3 确定不相容岗位

    设计内部控制的第三步需要对各业务流程所开展的岗位进行分析,确定不相容岗位。职责分工是内部控制的基础[4]。对于不相容岗位,应安排不同的人员担任,以起到相互牵制、相互制约的作用。对于关键岗位和关键环节,还应设置不同的部门来相互制约。一般来说,部门之间的控制大于同一部门内部岗位之间的控制。仍以物资控制系统为例,上述系统涉及请购、请购审批、计划、计划审批、询价、确定供应商、签订采购合同、合同审计、采购、验收、入库、仓库管理、付款审批、付款审核、付款15个岗位。上述岗位中,请购与审批、询价与确定供应商、合同签订与合同审计、确定供应商与采购、采购与验收、仓库保管与会计记录、付款审批预付款审核、付款审核与付款等属于不相容岗位,应由不同的人员来担任。对于关键控制点,还应设置不同的部门来相互制约,避免出现在同一部门内部由一人说了算的现象。如请购与审批、确定供应商与采购、采购与验收、合同签订与合同审计、付款审批与付款审核等,上述岗位应分配到不同的部门,以起到部门间相互控制的作用。

    4 整合业务流程

    内部控制不是对现有业务流程及其岗位设计所做的描述,内部控制所要制定的是某项业务的正确做法,所设计的是规范的业务流程、岗位设置、制度规范等,因此,在上述工作做完后,应当对照规范的业务流程和制约机制,审查现有的业务流程及部门设置、岗位设置,对于不符合内部控制原则的做法予以调整。如目前相当一部分医院计划、询价、确定供应商、采购、验收、仓库管理等是根据所采购物品的类别,由不同的部门完成:卫生材料归设备管理部门、其他材料归总务部门、药品归药剂科、图书归图书馆、建筑材料归基建部门。上述岗位都在同一部门内部,有些医院由不同的人员来担任,在部门内部能够起到一定的控制作用,有些不相容岗位由同一人来担任,如采购与验收,起不到控制作用。但无论部门内部设置如何,此项业务都由部门负责人来掌握和控制。因此,这样的设置是不符合内部控制规范的。医院应当设置物资管理部门、采购部门、招标部门共同来完成物资采购与管理业务。

    5 鉴别关键控制点,确定控制措施

    实现会计目标,主要是控制关键点和容易发生偏差的环节,通常称为控制环节或控制点。控制点按其发挥作用的程度而论,可以分为关键控制点和一般控制点。在业务处理过程中发挥作用最大、影响范围最广,甚至决定全局的控制点,对于保证整个业务活动控制目标的实现具有至关重要的影响,即为关键控制点。

    控制点的功能是通过设置具体的控制技术和手段实现的。这些为预防和发现错弊、在某个控制点所运用的各种控制技术和手段等,即为控制措施。内部控制的措施有多种,包括组织机构控制、授权批准控制、业务流程控制、会计系统控制、资产保全控制、预算控制、目标控制、风险控制、内部报告控制、电子信息技术控制等[5]。控制点控制的业务内容不同,所要实现的控制目标也不同,其发挥的作用程度就不一样,与其相匹配的控制措施也不相同。

    6 建立各个控制子系统的内部控制制度及岗位责任制

    内部会计控制制度是对业务流程中具体业务的处理办法和处理内容所做的规定,它主要的功能是明确某项业务应该做什么,怎么做,应当由哪些部门或岗位负责,其内容应包括控制目标、控制手段、职责分工、流程控制、会计凭证等。管理制度是基本的工作规范,也是制订岗位责任制的依据。

    内部会计控制制度的设计方法主要有文字说明方式和流程图方式。用文字说明内部会计控制的有关内容是内部会计控制设计中使用最多的方法。该方法在使用时可用文字单独说明,如内部会计控制制度的总体说明、货币资金管理制度、物资采购管理制度等;也可以文字附以图式说明,如对会计控制组织结构及岗位职责、业务处理程序、凭证、账簿、报表的使用说明、对各类业务会计处理程序的说明等。流程图法是内部会计控制设计中用一定图形反映各项业务的处理程序。该方法反映业务处理程序要比文字说明法容易被人们了解和掌握。

    岗位责任制也是内部控制的关键内容。岗位责任制是指按照业务流程规定和职能部门的设置,为实现业务流程规定的业务,在职能部门内部将某项业务工作进行细分后,转化为某个岗位执行的具体工作,它是对一个最小的业务处理点所做的职权和职责确定,它规定了业务点有权做什么和业务量的大小、进度,应负什么责任,不应该做什么,以及奖惩标准。它是在职能部门内部进行的。

    7 合成内部控制制度

    内部控制制度设计是一项系统工程,这个系统工程应当在一个规范的组织体系的领导下,由各部门对分工范围内的工作分段设计。各部门的分段设计完成后,应当由分管院领导或院领导指派的熟悉医院全局工作的部门负责人,对各部门分段设计的内部控制制度进行合成。合成时应注意各业务系统中段与段之间的衔接,部门之间的配合与制约。只有进行有效的合成,才能形成一套行之有效的内部控制制度,否则,各部门有可能各行其是,内部控制制度不但不能成为医院的工作规范,反而会成为互相扯皮的依据。合成后的内部控制制度,经过一定形式的会议研究讨论通过后,成为医院的工作规范。

    综上所述,内部控制制度设计是医院一项庞大的系统工程,必须在一个规范的组织体系的领导下,有计划、分步骤地进行,各部门之间应当相互配合、相互协调才能完成这个系统工程。

    参考文献

    1 财政部.内部会计控制规范-基本规范(试行).2001:6.

    2 卫生部.医疗机构财务会计内部控制制度规定(试行).2006:6.

    3 孟凡利.内部会计控制与全面预算管理.北京:经济科学出版社,2003:6.

    4 周永梅.现代企业内部控制制度探析.山东科技大学学报,2001;12:65-68.

    5 陈茹杰.浅谈医院内部控制体系构建的基本思路.中国科技信息,2006;3:43.

  (山东大学第二医院,山东济南 250033)


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