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运用战略地位和行动评价矩阵制定医院发展战略探讨

来源:中华现代医院管理杂志 作者:余达文 2006-8-28
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摘要: 摘要: 医疗体制的改革促进医疗市场的进一步细分,使医院间的竞争更加激烈。作为医院的领导者,如何制订医院的发展战略,从而制订出切实可行的行动方案,关系到医院的生存与发展。本文就是通过对内外关键因素的确定,然后评分计算,通过坐标确定出医院当前应该采取的何种发展战略,然后再做出正确的行动评价。关键词: 战......


      摘要:  医疗体制的改革促进医疗市场的进一步细分,使医院间的竞争更加激烈。作为医院的领导者,如何制订医院的发展战略,从而制订出切实可行的行动方案,关系到医院的生存与发展。本文就是通过对内外关键因素的确定,然后评分计算,通过坐标确定出医院当前应该采取的何种发展战略,然后再做出正确的行动评价。

  关键词:  战略地位和行动评价矩阵;制定;医院;战略

    目前医院正处在深层次改革的十字路口,正确做出医院的发展战略是关系到医院未来发展至关重要的一项科学性决策。各个医院都应该在这次改革大潮中,审时度势、把握先机、用够政策、用活政策,才能在复杂多变的医疗市场竞争环境中立于不败之地。本文要探讨的是运用战略定位及行动评价矩阵理论来确定医院当前应采用的发展战略类型,从而给医院的最高决策者提供决策依据。

  1  战略地位和行动评价矩阵的基本原理

  1.1  基本含义  战略地位和行动评价矩阵[strategic position and action evaluation (SPACE) matrix]:在矩阵分析中,加入大量的要素,通过性定量分析,建立数学模型,从而确定一个单位当前所处的战略地位和应采取行动的一种方法。

  1.2  方法  首先建立SPACE矩阵,由SPACE矩阵的轴线分别代表两个内部因素[财务优势(FS)、竞争优势(CA)]和两个外部因素[环境稳定性(ES)、产业优势(IS)],然后利用这4个因素来确定一个单位的总体战略地位,再制订适合本单位的行动方案[1]。

  1.3  建立SPACE矩阵的步骤  (1)选择构成财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环境稳定性(ES)和产业优势(IS)的一组变量。(2)对构成FS和IS轴的各变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评分值。而对构成ES和CA轴和各变量给予从-1(最好)到-6(最差)的评分值。(3)将各数轴所有的评分相加,再除以各数轴变量总数,从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。(4)将FS、CA、IS和ES各自的平均值标在各自的数轴上。(5)将X轴上的两个分数相加,将结果标在X轴上;将Y轴上的两个分数相加,将结果标在Y轴上。标出X、Y数值的交点。(6)自SPACE矩阵原点至X、Y数值的交叉点画一条向量。这一向量表明了该单位可采取的战略类型:是进取、竞争、防御还是保守。

  2  SPACE矩阵在医院制定战略决策的实际运用

  以重庆市某三级甲等医院为例,就如何结合医院的实际,正确地运用SPACE分析方法,给医院总的战略决策定位[2],现举例如下。

  2.1  两类关键内部因素的选定

  2.1.1  财务优势(FS)  包括:医疗收入、医疗外收入、科研经费投入、各种奖励经费;政府专项投入、资金的平均利用率。

  2.1.2  竞争优势(CA)  包括:病人来源、医、教、研人才队伍、引进人才渠道、员工晋升的空间、医疗设施设备、硬件环境、服务意识。

  2.2  两类关键外部因素的选定

  2.2.1  环境稳定性(ES)  包括:技术的创新能力、福利待遇、医院文化、工作条件、信息技术、个人价值体现。

  2.2.2  产业优势(IS)  包括:人才成长周期长、学科的相关性、从业的风险性、专科特色、社会关注力度、个人的道德素质、工作的依赖性。

  2.3  对两类4种因素分析  医院结合自身状况对内外部关键因素进行评价分析。一是对构成FS和IS轴的各变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评分值;二是对构成ES和CA轴的变量给予从-1(最好)到-6(最差)的评分值。见表1。表1  内外部关键因素分析略)


    建立SPACE矩阵数轴(见图1)。上表的评分结果为:(1)财务优势(FS)的平均分为:23/6=3.83分。(2)环境稳定性(ES)的平均分为:-14/6=-2.33分。(3)竞争优势(CA)的平均分为:-15/7=-2.14分。(4)产业优势(IS)的平均分为:33/7=4.71分。(5)向量坐标X轴:3.83+(-2.33)=1.50分;Y轴:-2.14+(+4.71)=2.57分。图1  SPACE矩阵分析(略)

  2.4  医院SPACE矩阵结论  根据分析结果,医院总战略应该是采取进取型战略。行动评价为:(1)医院应该进一步加强人才培养,加大教育经费投入力度,在充分做好留住现有人才的基础上,多渠道引进高层次人才;(2)表明医院在发展整体优势的同时,更要注重专科特色的发展,差异性发展战略是医院永远立于不败之地的法宝,新技术、新业务的开展是实现这一目标的有力措施;(3)说明医院加强各方面的沟通是非常必要的,在机构设置上要尽量扁平化,信息技术的运用,数字化医院的建立是实现这一目标的重要手段;(4)医院自身的文化建设尤为重要,要注重医院的形象宣传,正确引导员工热爱医院,爱护病员,精湛的医疗技术依靠高素质的科技人才,医院的整体形象需全体员工共同打造,各项因素的整合才能展现出一所医院的整体实力;(5)最好的防御就是进攻,在医院上下要形成一种凝聚力,围绕医院总体目标,要根据发展战略的定位,一步一个脚印前进;(6)医院必须建立健全各项规章制度,搞好资金运作,强化成本核算工作;增强服务意识,主动涉足公益事业,不断增强自身的竞争能力[3]。

  3  运用SPACE矩阵应遵循的原则

  3.1  理论与实际相结合  SPACE分析方法来源于工业企业经验的总结,现在除社区小医院外,绝大多数医院都以企业经营的形式存在,但他又不完全类同于一般的工业企业,在运用SPACE矩阵时必须注意医院自身的特点。

  3.2  定性与定量相结合  两类4种关键因素的确定是一个定性的过程,可以采取综合判断法或特尔斐法进行确定,但各因素分值确定一定要采取问卷调查,然后还要加权平均,这样得出的结果才更接近于实际。

  3.3  尊重与修订相结合  因为是通过相对科学的办法确定的相关要素,又是利用SPACE进行认真分析后得出的结论,所以应该尊重这一结论。但是指导行动的评价结论可以因时因势及时进行修订。

  参考文献

  1  弗雷德·戴维.战略与管理.北京:经济科学出版社,1998:212-216.

  2  沈小庆,盛炳义,王珏.医院门诊药房的SWOT分析与对策.中华医院管理杂志,2005;21:695-697.

  3  詹姆斯·沃克(著),吴雯芳(译).人力资源战略管理.北京:中国人民大学出版社,2001:3-10.

  (重庆大学,重庆 400044)


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