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论现代医院特色专科创新

来源:中华现代医院管理杂志 作者:任真年 2005-9-28

摘要: 【摘要】 目的 为加强医院专科建设,由专科建设发展成特色专科规模,加快医院发展速度。方法 应用国内外专科建设最新理论,紧密结合中国医院实际进行论证。结果 凡专科建设好,形成特色专科规模的,医院与科室效益和技术发展好,医院全面建设逐年上新台阶。结论 特色专科建设是医院发展的关键,重视特色专科建设是时代的......


【摘要】 目的 为加强医院专科建设,由专科建设发展成特色专科规模,加快医院发展速度。方法 应用国内外专科建设最新理论,紧密结合中国医院实际进行论证。结果 凡专科建设好,形成特色专科规模的,医院与科室效益和技术发展好,医院全面建设逐年上新台阶。结论 特色专科建设是医院发展的关键,重视特色专科建设是时代的要求,是病人的需求。

关键词 现代医院 特色专科 技术创新 文化服务 

创新是一个民族的灵魂。现代医院建设和发展需要创新,专科建设和发展需要创新,特色专科建设和发展更需要创新。创新,是医院永恒的主旋律。日本一位经济学者指出,如果企业用于创新研究与开发的投入占销售额的1%,将难以为继;占销售额的2%,则勉强维持;占销售额的5%,企业才有发展的活力。目前,世界500强企业用于创新研究与开发的投入已达销售额的70%,有的已达150%。世界大企业发展史表明,越是大企业、强企业、跨国企业,创新与研发投入的费用越大,反之越小。医院要发展首先在创新上想办法,其次是特色专科创新,再是在研发上舍得投入。这样才能保持医院建设和发展势头。

1 特色专科创新意义

医院发展必须重视专科建设,专科建设必须重视特色专科建设,特色专科建设必须重视特色专科规模建设,只有这样,现代医院才有可能保证可持续发展速度。特色专科创新就是要在特色专科规模建设上创新,这是特色专科创新的永恒主题。

1.1 医院建设需要 社会的进步,医疗市场的竞争,医院建设和发展步伐明显加快。医院要生存、要发展,必须有技术超强的拳头科室,即特色专科,用特色专科去拓宽市场,用特色专科去服务顾客。特色专科就是名牌专科,就是病人慕名而至的专科。特色专科是医疗市场的需要,是顾客的需要,是医院建设和发展的需要。

1.2 顾客健康需要 随着人们生活水平的不断提高,病人(顾客)的健康需求日益增加,人们需要有高精尖的专业技术人才和设备,人们需要有超强的规模科室来为他们服务。普通专科、专业专科、特色专科、特色专科规模,这是人们求医时根据不同疾病与心理需求的普遍心理。普通的科室只能为一般病人和一般疾病服务;专业科室只能为稍微重些的病人服务,可以找专家诊治;特色科室要比一般专业科室技术水平高,医生诊治病人多。重病人、疑难病人去的是特色专科诊治;特色专科规模是治疗专业科室或一般特色专科治不了的疾病,即主要是治疗疑难病人,特色专科规模一般有上百张床位之多,业务上精、设备上国际化,人员是国内和省内知名专家,治疗的病人是最疑难的,或者是病人要在治疗疾病的基础上享受一流服务的。特色专科规模是医院专科建设追求的目标 [1]

1.3 人才发展需要 客观上讲,我国二级以上医院医务人员均应该是专科人才(一级医院通科医生更普遍),必须有自己的专业,按照专科方向发展,院有优势,科有特色,人有专长仍然是现代医院发展的关键策略。特别是城市大中医院技术建设上更应是如此。专科需要专业人才,人才需要专科环境,一个医院要参与市场竞争,要增强医院的竞争能力,就必须打造特色专科,在当地形成强大优势,医院才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。特色专科需要一流专业人才,一流专业人才需要特色专科的业务环境。只有一流的特色专科才能造就一流的专科人才。一个专科人才的发展是需要一定的时间的。二级医院应该是本科学历为主,三级医院应该是硕士研究生学历为主,三级特等医院应该有众多的博士研究生从事临床,这是医学发展的必然趋势。一般情况下,毕业后轮转科室3年左右,再定科5年左右,然后进修一年,回来后至少从事5~19年临床工作,期间尽可能外出短期学习、轮训。毕业后工作15年左右,年龄在40岁左右,才能基本成为一个特色专科独挡一面的人才。特色专科医师必须达到主治医师水平,学科带头人必须是当地一流的学术带头人,才能符合特色专科技术建设和发展的需求。

1.4 业务建设需要 特色专科大多诊治的是疑难病症,疑难病症也必须在特色专科才能更好地解决。因为特色专科病人多,知名专家多,医护人员实践机会多,疑难病人诊治实践机会更多,所以也更促进了特色专科的业务建设。大的特色专科床位在百多张以上,除日常工作外,还要承担当地、国家的医学科研项目,这些研究对推动医学的进步和发展起着非常重要的作用。所以说特色专科是国家、省、地区医学发展和业务建设的中心和需要。

1.5 市场竞争需要 医院在市场竞争中会遇到多种情况,其中专科竞争是必不可少的。一个医院如果没有一个特色专科,没有顾客信任的专科和相当数量的专家,要想占领医疗市场是不可能的。病人到医院看病关键是要能为他解除痛苦,如果不能达到这一点,这个医院是没有竞争力的。我们说医院的核心竞争力,主要指医院从管理角度对科室整合后的特色专科技术实力、专家实力、服务实力和品牌实力而言的。市场经济是竞争经济,竞争经济是自由经济,医疗市场也是如此。病人(顾客)的选择是自主性的,他必定选择那些能为他的健康带来益处,提高生命质量的特色专科服务,这是常识 [2]

2 特色专科创新内容

2.1 特色理念创新 特色专科理念主要指:一是核心技术理念,特色就特在技术上,人家不能诊治的疾病你能;人家不能开展的业务你能;人家诊治病人少,你诊治多;人家技术一般,你必须技术精湛。二是服务理念,必须为病人提供全满意服务。三是管理一流,在本专业上是排头兵,领导本专业技术潮流。四是品牌理念,必须打造特色专科的一流品牌,用品牌占领市场。五是社会责任感,为广大人民群众服务,多研究人民群众常见病多发病疑难病。有什么样的理念就有什么样的技术,有什么样的理念就有什么样的服务,有什么样的理念就有什么样的特色专科品牌。

2.2 特色技术创新 主要指通过科室管理对全科整合后的核心技术,也即核心技术竞争力,狭义上是专业技术,广义上是整个科室实力。应该在核心技术上下功夫,努力使核心技术始终处于本地区的垄断地位 [3] 。

2.3 特色服务创新 这是特色专科的专利,必须有别于普通科室;服务必须一流,服务必须规范,服务半径必须逐渐扩大,服务必须满意。特色服务必须在具体上抓落实,如服务及时、准确、随时、全程、主动、热情、周到等。特色专科必须教育全科人员着力为病人想办法,怎样使顾客无意见,怎样减少医疗纠纷,怎样使病人有宾至如归的感觉。特色专科在服务上创新必须不断研究顾客(病人)健康需求的新动向、新内容、新要求、新项目,以符合顾客的身体需要和心理需求。除此之外,还必须研究个性服务需求内容,依据顾客年龄、职业、职务、病情轻重、顾客喜好、顾客习惯、开展丰富多彩的个性化服务,最大限度地满足所有顾客的健康需求。

2.4 特色经营创新 经营与管理在广义上是计划、控制、协调、组织,但在具体应用上是不同的。经营重在效益,即经济效益。管理重在效率,即单位时间效率,人均效益等。于光远指出,经营是直接取得效益的社会实践,管理是通过改革来改善管理,是为经营排除障碍,创造条件。经营和管理的创新是无限的,特色专科的经营和管理也是无限的。比如特色科室经济收入,毛收入是体现特色专科的整体实力,利润是体现特色专科的管理能力和水平。在经济管理上创新是无限的。特色专科经营和管理创新永远无止境 [4]。经营重在经济效益,因为经济效益最直接反映了特色专科的整体情况,效益是特色专科病人多少、技术好坏、服务好坏、科研能力、专家知名度、科室管理水平的最终衡量指标。

当然,效益除经济效益外,还有社会效益、技术效益,服务效益、管理效益等。经济效益,特别是收入中的利润是众多效益中的核心效益。

管理重在效率,因为管理就是对特色科室的全面整合的最重要手段,管理好在相同时间内(单位时间,如月、季、半年、年度等)效率最高,收入最多。管理重在效率,通过人力资源管理可以看出年度、半年、季、月、日的人均毛收入、人均利润多少。同样是特色专科,年度人均毛收入少,人均利润少,总收入少,人均利润占毛收入比例少,说明管理差。反之,管理好。年度收入体现了特色专科的整体实力,因为毛收入多,说明特色专科规模大、床位多、人员多,对社会贡献大(不亏损为前提)。比如1000人的企业和10万人的企业,在都能保证员工的生活水平的情况下,人少成本小,人多成本多。人少的企业就业岗位少,对国家总体贡献小;人多的企业就业岗位多,对国家总体贡献大。在都不亏损的前提下,毛收入多对国家贡献大,毛收入少对国家贡献小,利润多对国家贡献更大,利润少对国家贡献更小,没有收入和利润对国家没有贡献。毛收入反映了特色专科的规模建设。

利润体现了特色专科的管理能力和水平,因为管理是 科室的全方位整合,毛收入中的利润多少在于管理,如减少成本、减少浪费、提高工作效率,合理使用人才,对财、物、技术、时间的管理等。利润是管理的试金石。

2.5 特色规模创新 特色科室规模创新不是一日之功,有些科室要数年、几十年、数十年,甚至上百年,这与医院对科室专业的定位,学科带头人的选择,学科带头人的创新能力与领导和管理能力有关。特色专科必须有规模,没有规模不能成为真正的特色专科。难度特大的疾病专科规模要数十张床至上百张床位,广泛开展的疾病诊治常见


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